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鋼鐵業(yè)重組的加法與減法

作者：鋼結構網(wǎng)    
時(shí)間：2009-12-23 10:00:50 [收藏]

    鋼鐵企業(yè)未來(lái)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再局限于產(chǎn)能與品種結構,而是產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)布局的完整性
    鐵工業(yè)有兩個(gè)顯著(zhù)特征:經(jīng)營(yíng)高物耗和工藝同質(zhì)化程度高,二者決定了鋼鐵企業(yè)的競爭力主要體現在成本優(yōu)勢和行業(yè)定價(jià)權上?？偭看笈c集中度低的矛盾,既是目前中國鋼鐵企業(yè)提升成本優(yōu)勢和行業(yè)定價(jià)權的障礙所在,也為通過(guò)并購、重組提升中國鋼企競爭力留出了巨大空間。
    目前,坊間關(guān)于鋼鐵企業(yè)并購的熱議往往局限于產(chǎn)能、產(chǎn)量以及品種結構的增加量。實(shí)際上,通過(guò)美國鋼鐵信息咨詢(xún)機構WSD(World Steel Dynamics世界鋼鐵動(dòng)態(tài)) 編制的《全球鋼鐵企業(yè)競爭力排序表》的分析,筆者發(fā)現,該機構在對鋼鐵企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)時(shí),并沒(méi)有賦予產(chǎn)能、產(chǎn)量太大的權重。例如2005年被WSD排名世界第一的印度塔塔集團(TataSteel)產(chǎn)量?jì)H為500萬(wàn)噸,這樣的規模在中國充其量只能排到第二梯隊的中下游水平。然而就是這樣一家產(chǎn)量只有500萬(wàn)噸的企業(yè),卻連續幾年在WSD排序表中名列前茅。據最新消息,塔塔集團2005年第三季度經(jīng)營(yíng)毛利高達42.7%！原因在于,塔塔集團擁有自己的鐵礦石和焦煤資源以及原材料采購的地域優(yōu)勢,使其能免受今年全世界鐵礦石價(jià)格暴漲影響。由此可見(jiàn),以產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)布局的完整性來(lái)考量鋼鐵企業(yè)并購的加法效應,遠比單純著(zhù)眼于產(chǎn)能的增加更有意義。此外,除了加法效應,鋼鐵企業(yè)之間的并購同樣存在做減法的得分機會(huì )。合并同類(lèi)項獲得協(xié)同價(jià)值,通過(guò)淘汰落后產(chǎn)能換取增量升級的政策空間,以及裁撤冗員、分離非主業(yè)等等,都是鋼鐵企業(yè)并購的得分項。2005年排名第三的俄羅斯謝韋爾公司就是通過(guò)做減法得分的例證。通過(guò)并購、擴建、改造等多種手段的結合運用,困擾謝韋爾公司的退休職工負擔得到了極大減輕。與此同時(shí),冗員負擔降低直接刺激了謝韋爾公司的股市表現,使其在融資指標上的得分提升到了接近滿(mǎn)分。盡管WSD給出的鋼鐵企業(yè)評價(jià)體系未必準確,但至少給出了一個(gè)遠比噸位增加更豐富的觀(guān)察視野。以此看待近來(lái)中國鋼鐵行業(yè)重組大戲,會(huì )獲得更新的感觀(guān)。
    寶鋼主導的區域性重組
    1998年,國務(wù)院的一紙批文拉開(kāi)了寶鋼集團重組的序幕。上海寶鋼集團公司以原寶山鋼鐵(集團)公司為主體,吸收上海冶金控股(集團)公司和上海梅山(集團)有限公司,成立了中國最大的鋼鐵集團。
    寶鋼在建設之初,就把目標定位在了高附加值的薄板、厚板以及不銹鋼等特種鋼材市場(chǎng),主要供應汽車(chē)、造船、家電以及高強度、耐腐蝕性的用板行業(yè)。寶鋼的高端差異化戰略定位確實(shí)充分利用了其裝備水平高、區位消費密度高的特點(diǎn),同時(shí)有效緩解了所在地物耗成本高的不足之處。但是,隨著(zhù)城市化和中心城市基建用材結構的快速演變,華東和華南地區建筑用鋼市場(chǎng)愈來(lái)愈不可小覷。寶鋼在長(cháng)材產(chǎn)品線(xiàn)上的空白點(diǎn)不但不利于其發(fā)揮區域經(jīng)營(yíng)半徑的輻射能力,而且有可能成為競爭對手搶灘登陸的立足點(diǎn)。上鋼和梅鋼原來(lái)主要生產(chǎn)長(cháng)材,供應華東和華南建筑市場(chǎng)。寶鋼收購上鋼和梅鋼,不但在噸位上躋身世界鋼鐵企業(yè)前十,更重要的是,構筑了完整的產(chǎn)品線(xiàn)陣地,增強了自身抵御下游市場(chǎng)波動(dòng)和競爭對手入侵區域市場(chǎng)的能力。
    重組也是一把雙刃劍。在重組過(guò)程中,寶鋼集團必須做減法。原上鋼、梅鋼有巨額負債和超過(guò)6萬(wàn)人的剩余勞動(dòng)力。根據寶鋼集團提供的歷年年報顯示,合并后1999年年底寶鋼集團總資產(chǎn)比合并前增加了502億元,而總負債就一下抵掉了388億元。當年合并報表顯示,集團資產(chǎn)負債率比合并前上升了10個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí),為消除合并后的負面影響,寶鋼集團1999年通過(guò)債轉股消化掉60多億元的債務(wù)負擔,用3年時(shí)間淘汰了總計341萬(wàn)噸的落后生產(chǎn)能力,并通過(guò)各種渠道減員達6萬(wàn)人,整個(gè)集團總體盈利能力大為改觀(guān)。
    寶鋼合并上鋼和梅鋼之初,標準普爾由于看淡整合前景而將寶鋼評級從BBB＋降為BB＋,前景展望為負面,3年后,又是這家評級機構將寶鋼集團前景展望由負面轉為正面,并明確說(shuō)明在未來(lái)有升級可能。上海寶鋼合并的階段性成果得到了標準普爾的承認。
    武鋼的“飛地”擴張
    1958年投產(chǎn)的武漢鋼鐵集團公司,是新中國成立后興建的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。集團的主要產(chǎn)品包括熱軋板卷、冷軋板、硅鋼材和軋板材,這四大產(chǎn)品占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的80%以上。走高端產(chǎn)品路線(xiàn)的武鋼一直強調不求在數量上取勝,這讓武鋼錯失了一些擴張的機會(huì )。在國家宏觀(guān)調控帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)重組契機之下,武鋼開(kāi)始改變保守的態(tài)度。
    2005年兩次大手筆收購改寫(xiě)了武鋼在中國南部乃至全國的產(chǎn)業(yè)位置。2005年1月,武鋼集團以無(wú)償劃轉方式收購湖北鄂城鋼鐵集團,重組后,加上鄂鋼現有的300萬(wàn)噸生產(chǎn)能力,武鋼集團將擁有1700萬(wàn)噸綜合生產(chǎn)能力。2005年年底,武鋼集團以合資設立新公司的方式拿下柳鋼。武鋼與柳鋼的聯(lián)合重組,是在我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策頒布后實(shí)施的第一個(gè)鋼鐵企業(yè)間跨省市、跨地區的聯(lián)合重組。
    2004年,武鋼的鋼產(chǎn)量已超過(guò)1000萬(wàn)噸,2005年達到1300萬(wàn)噸。重組前鄂鋼產(chǎn)量將近400萬(wàn)噸,柳鋼的年生產(chǎn)能力是400萬(wàn)噸,并正在進(jìn)行600萬(wàn)噸鋼生產(chǎn)規模的籌建。三合一之后,武鋼產(chǎn)量將向2000萬(wàn)噸邁進(jìn),和龍頭老大寶鋼不相上下。若防城港企沙千萬(wàn)噸級鋼鐵基地建成投產(chǎn),幾年后武鋼將成為一個(gè)年產(chǎn)鋼3000萬(wàn)噸的龐然大物。
    除了噸位上的增量效應外,武鋼收購柳鋼的”飛地”擴張將有利于其從內地走向沿海的戰略布局。2004年以來(lái),隨著(zhù)東南亞各個(gè)國家紛紛加快了國內基礎設施的建設,鋼鐵、有色金屬等產(chǎn)品在云南、廣西等地的出口量也出現了大幅度增長(cháng)。聯(lián)合后武鋼柳鋼(集團)有限責任公司將向國家申報核準防城港企沙千萬(wàn)噸級鋼鐵基地。防城港市擁有防城港、東興、江山、企沙4個(gè)國家一類(lèi)口岸,且其地處沿海、沿邊區域,為西南諸省提供了最便捷的出海通道,是我國商品進(jìn)入東南亞市場(chǎng)便捷的陸路門(mén)戶(hù)。
    攀鋼的“巧取豪奪”方略
    攀鋼地處川、滇交界處的攀西區域,礦產(chǎn)資源、水源和能源豐富,但是交通不便、市場(chǎng)閉塞等等原因,嚴重制約它的融資和市場(chǎng)開(kāi)拓。自從控股子公司新鋼釩1996年在深市掛牌起,攀鋼就在醞釀走出攀西。
    在1999年到2004年的5年間,攀鋼先后收購成都無(wú)縫鋼管廠(chǎng)、成都鋼鐵廠(chǎng)、渝鈦白和長(cháng)城特鋼。第一仗發(fā)生在成都。當時(shí)省內,攀鋼能看中的只有成都無(wú)縫鋼管廠(chǎng)和成都鋼鐵廠(chǎng)兩家。1999年10月攀鋼完成對成都無(wú)縫及其旗下10余家直屬單位的承債式兼并,并對成都無(wú)縫注入資金進(jìn)行徹底改造。值得一提的是,攀鋼在處理成都無(wú)縫旗下資產(chǎn)時(shí),果斷賣(mài)掉了“工益股份”的“殼資源”,只相當于斥資8800萬(wàn)元,收購了“工益股份”的鋼鐵資產(chǎn)。而在收購渝鈦白和長(cháng)城特鋼時(shí),攀鋼一再施展“四兩撥千斤”技術(shù),從金融資產(chǎn)管理公司手中接盤(pán),幾乎是兵不血刃地完成了在鋼釩、鈦白粉、特殊鋼的產(chǎn)業(yè)鏈布局。
    攀鋼的擴張之路有兩大特點(diǎn):一是屬地化并購。攀鋼選擇的收購對象一般都在其經(jīng)營(yíng)半徑有效覆蓋的范圍內。這樣可以最大限度發(fā)揮川西地區鐵、釩、鈦礦以及水利資源豐富的優(yōu)勢,同時(shí)也能盡量緩解交通運輸成本高的限制;二是市場(chǎng)化并購。與寶鋼和武鋼的區域性重組不同,攀鋼的收購很少有行政劃轉的方式。的確,行政劃撥是收購方交易成本最低的方式。但是,正因如此,行政劃轉后的整合難度非常的大。無(wú)論地方利益,還是職工、管理層的安置,都會(huì )牽涉整合方相當大精力。而攀鋼市場(chǎng)化的“巧取豪奪”不但在并購交易成本上所費不多,而且為下一步的戰略集權化整合掃清了障礙。應該說(shuō),攀鋼的擴張之路是中國鋼鐵業(yè)由分散走向集中的可望而不可求的境界。
    “大鞍鋼”,松散的價(jià)格聯(lián)盟
    遼寧省是我國鋼鐵企業(yè)最集中的地區之一,包括鞍鋼、本鋼、北臺鋼鐵、營(yíng)口五礦中板公司、撫順特鋼、新?lián)徜撘约斑|陽(yáng)縣小鋼鐵企業(yè)群。龍頭企業(yè)為鞍鋼和本鋼,全國排名分列第二和第五。鞍鋼集團是特大型央企,鋼材年產(chǎn)量在1100萬(wàn)噸左右。本鋼為省屬特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè),年產(chǎn)鋼材在500萬(wàn)噸左右。
    遼寧省也是我國發(fā)展鋼鐵工業(yè)資源條件最好的地區。當地鐵礦石資源豐富,已探明鐵礦石儲量約占全國儲量的四分之一。周?chē)€蘊藏著(zhù)豐富的菱鎂石礦、石灰石礦、黏土礦、錳礦等,為黑色冶金提供了難得的輔助原料。中長(cháng)鐵路和沈大高速公路穿過(guò)市區,大連港、營(yíng)口港、鲅魚(yú)圈港與海內外相通,交通運輸條件便利。鞍鋼擁有亞洲最大的露天鐵礦――長(cháng)嶺鐵礦,本鋼自身的鐵礦石供給量也在2000萬(wàn)噸/年以上。鐵嶺、撫順的電力、煤炭亦為鞍鋼和本鋼提供了充沛的能源保障。
    與此同時(shí),遼寧省所輻射的東北重化工業(yè)區為區內鋼鐵企業(yè)提供了廣闊的消費市場(chǎng)。隨著(zhù)東三省汽車(chē)制造、裝備制造、新型建筑三大產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展,對鋼鐵的需求量激增。鞍鋼僅在沈陽(yáng)地區的年銷(xiāo)售鋼材就在百萬(wàn)噸以上。
    遼寧地區得天獨厚的鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境一方面孕育了一大批鋼鐵企業(yè),同時(shí)也構成了區內企業(yè)重組的障礙。正因為在原料、能源、市場(chǎng)以及運力方面不存在現實(shí)的瓶頸,區內鋼鐵企業(yè)紛紛制定了以我為主的發(fā)展規劃。就在行政主導的鞍本聯(lián)合緊鑼密鼓地開(kāi)場(chǎng)之時(shí),鞍鋼的主要精力投在了營(yíng)口港鲅魚(yú)圈港區1000萬(wàn)噸煉鋼項目上,幾乎相當于再建一個(gè)鞍鋼;而本鋼集團整體上市計劃亦在此時(shí)浮出水面,本鋼的獨立上市會(huì )增加其在遼寧省鋼鐵重組中的要價(jià)地位,顯然也會(huì )加大鞍本實(shí)現戰略資源配置集權化的難度。
    現實(shí)的問(wèn)題是,遼寧地區鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)和戰略規劃的同質(zhì)化現象嚴重,所依托的都是區域成本優(yōu)勢。同質(zhì)化產(chǎn)品和同質(zhì)化戰略必然帶來(lái)同質(zhì)化競爭,這樣做的一個(gè)直接后果是,遼寧地區普碳鋼產(chǎn)業(yè)重組的步伐將遠遠落后于寶鋼、武鋼和攀鋼主導的華東、華中和西南地區。
    因此,2005年中聲勢浩大的鞍本聯(lián)合,其實(shí)質(zhì)必然是價(jià)格聯(lián)盟形式的松散組合。鞍鋼、本鋼以及其他參與重組的涉鋼企業(yè),很難通過(guò)聯(lián)盟在成本優(yōu)勢和行業(yè)定價(jià)權上獲得加分。
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