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解讀法因數控企業(yè)文化設計新思維

作者：鋼結構網(wǎng)    
時(shí)間：2009-12-23 10:01:31 [收藏]

    山東法因數控機械有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)法因），在不到八年的時(shí)間里,將50萬(wàn)元的原始資本變成2.37億元的凈資產(chǎn),創(chuàng )造了經(jīng)濟奇跡，還獲得了多項殊榮，但最大的奇跡是：年輕的法因卻有著(zhù)深厚的企業(yè)文化底蘊。江蘇大學(xué)管理學(xué)院和上海瑞馬《鋼構之窗》經(jīng)濟研究室研究后認為：法因的企業(yè)文化是基于團隊的文化，是基于東方儒家思想的儒商文化，是基于占領(lǐng)人才高地的人本文化，是基于“四大股東”（法因視員工、老板、客戶(hù)、社會(huì )為企業(yè)四大股東）的開(kāi)放文化，是基于現代企業(yè)制度的先進(jìn)文化，是基于不斷實(shí)踐變革的創(chuàng )新文化。

    總之，法因的企業(yè)文化設計具有全新的視角，值得研究和解讀。

    一、法因直接由第二代企業(yè)走向第四代企業(yè)，企業(yè)文化建設從一開(kāi)始就是高起點(diǎn)跨越式發(fā)展

    先看一下中國四代企業(yè)的劃分：

    第一代企業(yè)：靠國家政策轉軌機遇甚至違法起家的，即時(shí)勢造英雄，比如國有企業(yè)改制時(shí)低價(jià)格出售給原管理最高層，又遇到賣(mài)方市場(chǎng)，結果賺了錢(qián)。但股東不具備企業(yè)家管理素質(zhì)，會(huì )做生意，不會(huì )做企業(yè)，在買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)，其創(chuàng )業(yè)容易守業(yè)難。

    第二代企業(yè)：靠個(gè)人強勢管理或者人格魅力使得企業(yè)做大、做強。但是，隨著(zhù)一把手的退休，找不到合適的接班人使得企業(yè)危機四伏。

    第三代企業(yè)：靠制度打造企業(yè)，使得企業(yè)發(fā)展不受任何個(gè)人因素的影響，一把手不定期到處觀(guān)光旅游，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不降反升。然而，“企業(yè)可以命令員工按時(shí)上下班，但不能命令其用出色的方式工作”，員工對企業(yè)的忠程度降低，當企業(yè)效益下降，核心員工會(huì )紛紛離去。

    第四代企業(yè)：企業(yè)文化成為企業(yè)的法寶，員工對企業(yè)的認同感非常強，個(gè)人自主領(lǐng)導，制度是多余的，企業(yè)實(shí)現了無(wú)為而治――企業(yè)管理的最高境界。

    中國第一代企業(yè)壽命最短，平均2.7年。目前第二代企業(yè)與第三代企業(yè)正在邊界化，面臨艱難的轉軌期，“小企業(yè)病”與“大企業(yè)病”同時(shí)存在，具體表現為：老板個(gè)人經(jīng)驗管理手段完全失靈，管理混亂造成了低效率和浪費，形成了管理瓶頸。

    法因是由4個(gè)科技人員集資50萬(wàn)元創(chuàng )建的，一開(kāi)始就是真正意義上的股份制企業(yè)，沒(méi)有第一代企業(yè)的通病。法因在不同時(shí)期都進(jìn)行了相應的企業(yè)文化建設，法因的發(fā)展戰略就很好印證了這一點(diǎn)。

    二、“水煮思想，蒸餾文化”，法因文化一開(kāi)始就是團隊文化

    法因董事長(cháng)李勝軍認為:企業(yè)文化的形成要如釀酒一樣，大家的思想要放在水里面一起煮，經(jīng)過(guò)發(fā)酵、蒸餾，形成“你中有我，我中有你” 的大一統的思想，這才是真正的企業(yè)文化建設過(guò)程。

    筆者在長(cháng)三角發(fā)現有兩種極端的情形，一種是企業(yè)內部人人發(fā)表不同意見(jiàn)，甚至發(fā)牢騷，思想嚴重不統一，甚至形成內耗，具體表現為誰(shuí)也不服誰(shuí)，開(kāi)會(huì )跑題沒(méi)結果，人人都是思想家，人人又是空想家；另一種就是，老板的思想就是企業(yè)唯一的思想，具體表現為開(kāi)會(huì )，老板講話(huà)，他人只有鼓掌，有不同意見(jiàn)會(huì )上不敢說(shuō)，但在會(huì )后亂說(shuō)。

    三、企業(yè)必須付出管理制度成本，才能形成企業(yè)文化內核，法因企業(yè)文化一開(kāi)始就是建立在現代企業(yè)制度上的文化

    現代企業(yè)制度包括產(chǎn)權制度、組織制度、管理制度。

    法因的產(chǎn)權制度非常清晰，不是國有企業(yè)改制后的產(chǎn)物，一開(kāi)始就沒(méi)有國企的體制積弊。

    在管理制度層面，法因董事長(cháng)李勝軍認為管理制度的執行是有成本的，法因不節約制度原始制定成本，而是節約過(guò)程執行成本，最終實(shí)行制度零成本。為此，法因的管理制度運行嚴格按照PDCA原則進(jìn)行，經(jīng)過(guò)“民主認可――優(yōu)化――提煉――固化”的過(guò)程，實(shí)現了“管理制度思想――非加工的企業(yè)文化――企業(yè)制度――加工后的企業(yè)文化”的形成軌跡，即管理制度在制定之前充分民主討論，形成粗放的企業(yè)文化的一部分，在經(jīng)過(guò)優(yōu)化提煉，形成企業(yè)制度，經(jīng)過(guò)制度執行，形成員工的共同習慣，此時(shí)制度只對少數人有用，制度執行成本開(kāi)始降低，但不能取消管理制度，因為管理制度象保護企業(yè)文化的寶劍和指南針，對后來(lái)的新員工有很好的導向性和約束力，外來(lái)文化只會(huì )融入法因文化，或促進(jìn)法因文化創(chuàng )新，不會(huì )破壞法因文化內核。

    一些企業(yè)把企業(yè)文化理解為單純的精神理念，沒(méi)有從現代企業(yè)制度中去提煉企業(yè)文化，企圖認為員工人人是精神領(lǐng)袖，管理是多余的，實(shí)現管理零費用。其結果把企業(yè)文化變成了“花架子”工程，組織管理混亂，浪費嚴重。隨后他們從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，全盤(pán)拋棄企業(yè)文化建設，從海爾張瑞敏、聯(lián)想柳傳志、華為任正非都是軍人出身事實(shí)中歸納出軍事化管理是靈丹妙藥，開(kāi)始青睞向解放軍學(xué)管理，向西點(diǎn)軍校學(xué)管理，關(guān)注“贏(yíng)在執行”。有些企業(yè)老板往往把管理制度當成一條瘋狗，想咬誰(shuí)就咬誰(shuí)，相當于霸王條款。結果管理制度不是企業(yè)文化的一部分，而是成為企業(yè)文化的破壞者。

    四、企業(yè)降低行政管理成本的同時(shí)，更要降低社會(huì )交易成本，法因企業(yè)文化是和諧開(kāi)放的文化

    科斯定理表明企業(yè)面臨著(zhù)內部管理成本與社會(huì )交易成本的選擇，企業(yè)之所以存在，就是它的管理成本小于社會(huì )交易成本。

    我們可以看到很多在高速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，會(huì )多頭發(fā)展，分散了自己的資源，從事著(zhù)更多自己不太熟悉的行業(yè)，開(kāi)始總的業(yè)務(wù)額很大，但其實(shí)在每個(gè)領(lǐng)域的利潤卻很少，而且并沒(méi)有競爭力，發(fā)展到一定時(shí)期，各個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都在萎縮，最終導致全軍覆沒(méi)。這也是很多中國民營(yíng)企業(yè)的通病，5年之前還是一個(gè)響當當的國內名牌，5年之后就不見(jiàn)了蹤影。

    法因把客戶(hù)當作股東，建立“誠信為本”的經(jīng)營(yíng)理念，堅持業(yè)務(wù)的集中化和專(zhuān)業(yè)化，將產(chǎn)品做精。這樣的策略，大大減少了法因產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險，是對客戶(hù)最大的誠信。

    法因把社會(huì )當作股東，堅持守法營(yíng)方針，成為當地政府稅收免審企業(yè)。其實(shí)法因從第一桶金開(kāi)始，就是合法積累。

    五、法因企業(yè)文化是系統的文化，表現在企業(yè)生產(chǎn)中各種要素

    一個(gè)企業(yè)有三個(gè)核心的東西：價(jià)值觀(guān)、資源、管理，價(jià)值觀(guān)是決定企業(yè)存在的精神支柱，資源是決定企業(yè)存在的物質(zhì)支柱，管理是決定企業(yè)資源高效率運載的法寶，是確保價(jià)值觀(guān)實(shí)現的法寶。法因把企業(yè)文化當作系統工程，將三者有機構結合：

    法因的價(jià)值觀(guān)是：集各類(lèi)英才于法因，并為之提供優(yōu)良的物質(zhì)和精神待遇，爭做數控裝備行業(yè)的巨人，更多地擁有客戶(hù)給予的尊重和信賴(lài)。

    法因的資源觀(guān)主要體現法因發(fā)展戰略上：

    第一階段：造船、劃船階段，主要是苦練內功，組建核心團隊，初具規模。這個(gè)階段的企業(yè)文化以?xún)炔繄F隊文化為主。

    第二階段：楊帆借風(fēng)階段，主要是借助外力，將老板、員工、客戶(hù)、社會(huì )作為企業(yè)新的四大股東，把外部成本做成企業(yè)內部資源，這個(gè)階段的企業(yè)文化是開(kāi)放的文化。

    第三階段：打造聯(lián)合艦隊階段，主要是借助自身品牌，通過(guò)競爭實(shí)現企業(yè)外部資源的最優(yōu)化配置，把無(wú)形資產(chǎn)變成物質(zhì)資本，這個(gè)階段的企業(yè)文化是不斷變革的創(chuàng )新文化。

    法因的管理主要體現現代企業(yè)制度上，法因按規劃的三個(gè)階段向前發(fā)展，目前成功引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人黃成，保證了決策層、執行層、監督層的明確分工，從組織制度上保證產(chǎn)權的有效運行。

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