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民企股改：雷區還是拐點(diǎn)

作者：鋼結構網(wǎng)    
時(shí)間：2009-12-23 10:01:31 [收藏]

    在很多民營(yíng)企業(yè)“一股獨大”的今天，我市一企業(yè)的原始股東卻主動(dòng)退出公司管理層，將執行權交給企業(yè)的管理團隊，同時(shí)還考慮“稀釋”原始股東股份，進(jìn)行股權結構改革，吸收社會(huì )新鮮資源，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展――　



    有人說(shuō)，民企要發(fā)展，要過(guò)好三道門(mén)檻：其一是市場(chǎng)，生存之門(mén)；其二是管理，長(cháng)命之道；其三是文化，靈魂之脈。對于更多的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在走過(guò)創(chuàng )業(yè)期和快速發(fā)展期之后，如何更好、更長(cháng)久地活下去是最大的課題。



    一個(gè)不能回避的問(wèn)題是，在產(chǎn)權上帶有強烈血緣、親緣和地緣性質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)，靠著(zhù)最初的經(jīng)驗以及吃苦耐勞的精神創(chuàng )下“家業(yè)”，往往會(huì )很排斥外來(lái)資本、“新鮮血液”的涌入，把股權改革當作“雷區”，因此，談了多年的“完善民營(yíng)企業(yè)法人治理結構”的話(huà)題，聲音一直不夠大。在我市有這樣一家企業(yè)，它反其道而行之，在最鼎盛時(shí)期改變股權結構，目的在于防范未來(lái)可能出現的風(fēng)險，走持續發(fā)展之路，在業(yè)界引起不小的震動(dòng)。對于發(fā)展史短、缺少積淀、“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不管這家企業(yè)變革結果如何，都不失為一次有意義的嘗試。



    “弱勢孩子”要長(cháng)大――鼎盛期做出股改之舉



    先來(lái)認識一下這家企業(yè)。



    1998年，位于我市的機械部某科研單位里走出四位技術(shù)人員，作為原始股東，他們湊出100萬(wàn)元個(gè)人積蓄作為啟動(dòng)資金，創(chuàng )辦了山東法因數控機械有限公司，主攻機床行業(yè)，定位于國內企業(yè)未能做到的國際“流行”趨勢技術(shù)。在將發(fā)展方向調整為開(kāi)發(fā)生產(chǎn)鋼結構加工設備之后，企業(yè)持續保持高于50%的年增長(cháng)率。短短幾年，目前法因數控以80%-95%的國內市場(chǎng)占有率從數控機械產(chǎn)業(yè)中勝出，主要從事數控鉆、銑、沖、鋸、高壓水切割及其他光機電一體化數控成套加工設備的開(kāi)發(fā)、制造，產(chǎn)品涉足電力、鋼構、中央制冷、汽車(chē)、家電、石化、國防等領(lǐng)域，共計60余種，成為國家高新技術(shù)企業(yè)。2004年，他們和全球最大的鋼結構加工機械制造商――意大利菲賽普公司在品牌、市場(chǎng)和技術(shù)方面展開(kāi)合作，將產(chǎn)品順利推向國際市場(chǎng)。



    李勝軍，山東法因數控機械有限公司董事長(cháng)，四位原始股東之一。法因數控在鼎盛時(shí)期做出股權結構改革的不俗之舉，緣于李勝軍對于中國民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)的認識：“中國民營(yíng)企業(yè)是個(gè)小孩子。其實(shí)，還是個(gè)弱勢的孩子，一出生就沒(méi)有能力與國有大企業(yè)搶到足夠的奶水，沒(méi)有大人(政府)引路，也沒(méi)有路標，一直是摸著(zhù)石頭過(guò)河，很多在半途中就夭折了，平均壽命不到3年，最長(cháng)也不過(guò)20年。所以對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，活著(zhù)才是硬道理?！?br />


    他認為，民營(yíng)企業(yè)要活下去，必須發(fā)育長(cháng)大，必須要到社會(huì )上獲得更廣泛的給養，否則就“餓死”了；當然，也要防止吸收給養過(guò)多、過(guò)快而不能消化，被“撐死”?！肮蓹嘟Y構頻繁變化的企業(yè)不穩定，長(cháng)期不變的企業(yè)則會(huì )缺乏活力，企業(yè)發(fā)展的不同階段必須要有與之相適應的股權結構。因為原始股東一些習慣勢力不好改變，如果不優(yōu)化股權結構，就不會(huì )吸收到新鮮資源，企業(yè)就不能實(shí)現從低級向高級的發(fā)展。但如果改得太快，又可能帶來(lái)企業(yè)過(guò)大的動(dòng)蕩，不能為了長(cháng)大，把自已的孩子給賣(mài)了?！?br />


    法因從組建之初的100萬(wàn)元注冊資金到現在擁有2.37億元凈資產(chǎn)，其4名原始股東各持1/4股份的股權結構就一直沒(méi)有變更過(guò)?！霸诔霈F問(wèn)題時(shí)解決問(wèn)題，總是‘按下葫蘆起來(lái)瓢’，問(wèn)題常常解決不了。如果提高一個(gè)層面，在問(wèn)題還不突出的時(shí)候解決，效果會(huì )更好?！崩顒佘娬f(shuō)，在公司創(chuàng )業(yè)初期，大家的目標很簡(jiǎn)單，把國外的技術(shù)消化掉，生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品來(lái)，然后再把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)。那時(shí)候每個(gè)人的任務(wù)都很具體，方向也很明確，盡可能多地搶占市場(chǎng)。但現在不同了，國內90%以上的市場(chǎng)被法因囊括，產(chǎn)品也遠銷(xiāo)海外，現在需要尋找質(zhì)的提升?？墒?，大家就如何提升不易取得一致意見(jiàn)，都很迷茫。李勝軍說(shuō)，“四位原始股東都是學(xué)工科的，管理是外行，很多時(shí)候，我們遇到的問(wèn)題會(huì )超出自己的解決能力，有的甚至超出自己的判斷能力”。



    “股權這種事，分享不是慷慨，而是明智?！蹦洗孑x的這句話(huà)經(jīng)常被李勝軍提及。



    “先天”優(yōu)勢――對發(fā)展戰略的認同降低難度



    道理誰(shuí)都講得出，但在實(shí)踐中怎樣去操作？如何動(dòng)員四大股東與管理層去實(shí)現股權變革？如何在平衡各方利益基礎上去尋求總體利益最大化？法因數控在解決這些問(wèn)題時(shí)，有“先天”優(yōu)勢，企業(yè)一開(kāi)始的發(fā)展戰略幫助他們迅速統一了思想。



    當初，他們?yōu)樽约褐贫巳齻€(gè)階段的發(fā)展規劃。第一階段用第一個(gè)五年，主要依靠原始四大股東，打造一支400人左右的隊伍，初步形成規?；目蒲?、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力，這個(gè)階段被他們稱(chēng)作造船、劃船階段。第二階段用第二個(gè)五年，年產(chǎn)值力爭達到10億，在這個(gè)階段適當借助外力加速發(fā)展，把外部成本做成企業(yè)內部資源，被稱(chēng)為揚帆借風(fēng)階段。第三階段是打造聯(lián)合艦隊階段，主要借助自身品牌，通過(guò)競爭實(shí)現企業(yè)外部資源的最優(yōu)化配置，把無(wú)形資產(chǎn)變成物質(zhì)資本。



    這個(gè)發(fā)展戰略作為法因最早的價(jià)值觀(guān)，由于對其認識上的一致，改變現有股權結構在董事會(huì )中很快達成一致意見(jiàn)，具體方案也正在制定，也許會(huì )轉讓一部分給公司的業(yè)務(wù)骨干，也許會(huì )引入新的合作伙伴。李勝軍希望新股東帶來(lái)的不僅僅是資金，更重要的是新思想。



    “空降兵”來(lái)援――職業(yè)經(jīng)理人接任總經(jīng)理



    股權結構變了，治理機制也要跟著(zhù)變，法因要設立一個(gè)獨立董事、聘請一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人?！皩τ谥行∑髽I(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，有些原始股東總感覺(jué)企業(yè)是個(gè)人的，就像自己的孩子，我可以管，你不能管。毫無(wú)疑問(wèn)，原始股東多半具備某些特質(zhì)和訣竅，在創(chuàng )業(yè)初期很奏效，當形成一定規模后，就不難發(fā)現，公司治理知識結構與人才儲備就跟不上發(fā)展需要，短時(shí)間又難以自我補償，就必須引進(jìn)‘空降兵’來(lái)支持?！崩顒佘娬f(shuō)。



    但中國民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的成功案例并不多，作為“空降兵”的職業(yè)經(jīng)理人頻頻落馬，幾乎90%都失敗了，職業(yè)經(jīng)理人平均任職時(shí)間還不到18個(gè)月。一方面，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還不成熟；另一方面，股東與職業(yè)經(jīng)理人互信機制短時(shí)間還無(wú)法建立起來(lái)。



    對于法因來(lái)說(shuō)，選擇一個(gè)合適的職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)更難，因為法因是同行中的老大，在全國范圍內很難尋找到。法因分兩步走，先將“空降兵”引進(jìn)來(lái)，但把他放在總經(jīng)理助理位置上培養?，F在，法因總經(jīng)理職位已經(jīng)由職業(yè)經(jīng)理人黃成從李勝軍手中接任了，此前黃成已在總經(jīng)理助理的位置上工作了近3年。



    在對職業(yè)經(jīng)理人放權上，李勝軍非常開(kāi)放，他說(shuō)一個(gè)人老是扮演主角，人老了就不好看了，就下來(lái)當導演，自已也不會(huì )感覺(jué)到職業(yè)疲憊，又能在新的崗位不斷學(xué)習，保持一如既往的工作激情。李勝軍還認為，選好人，管好人，最終目的是要用好人，花了高薪聘請了職業(yè)經(jīng)理人，又不讓他做事，那不是拿公司的錢(qián)過(guò)不去嗎？



    最近，法因數控又引進(jìn)一名清華大學(xué)金融學(xué)博士做為新股東。李勝軍認為，這樣一來(lái)，股東層在認識及知識體系上更加豐富了，可以減少很多低水平爭執。



    法因數控在企業(yè)鼎盛期邁出這一步，在沒(méi)有經(jīng)驗可以借鑒的前提下，前面的路注定不會(huì )平坦，但它卻會(huì )為民營(yíng)企業(yè)股權結構改革開(kāi)拓出一條道路。讓我們拭目以待。(
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