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企業(yè)成長(cháng).1.鋼結構行業(yè)暨精工鋼構的地毯式發(fā)展

作者：鋼結構網(wǎng)    
時(shí)間：2009-12-23 10:05:58 [收藏]


    改革開(kāi)放以前，在節約用鋼的政策背景下，我國鋼結構行業(yè)沒(méi)有得到發(fā)展；改革開(kāi)放前20年，才有了恢復性的增長(cháng)。自1998年起，我國開(kāi)始大力推廣鋼結構的應用，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展期。根據國際上的行業(yè)結構來(lái)分析，鋼結構將在未來(lái)屬于持續的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。2008年，我們對該行業(yè)進(jìn)行了簡(jiǎn)要掃描式的研究，分析了行業(yè)面臨的挑戰，以及行業(yè)領(lǐng)導者的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，供參考借鑒。
    行業(yè)概況：
    1） 鋼結構具有強度高、自重輕、抗震好、施工快、地基省、面積小、工業(yè)化程度高、外形美觀(guān)、環(huán)?？稍俅卫玫膬?yōu)點(diǎn)。主要分為重鋼、輕鋼、高層鋼結構、空間鋼結構、住宅鋼結構等。歐美國家鋼結構建筑已占到全部建筑總量的65%左右，日本占到50％左右。
    2） 2006年，我國鋼結構產(chǎn)業(yè)年產(chǎn)量占全國鋼產(chǎn)量的5%（其中建筑鋼結構為3%），根據“十一五”發(fā)展規劃，2010年，這兩項比例都將翻一番。尤其是高層重鋼結構和空間鋼結構，將得到更快速的發(fā)展。
    3） 本行業(yè)集中度低，全行業(yè)企業(yè)3000家左右。年產(chǎn)達到10萬(wàn)噸以上的前十家企業(yè)所占的市場(chǎng)份額均不超過(guò)5%。行業(yè)規模前30家企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)值總合，僅占行業(yè)總量的25%左右。但是高端市場(chǎng)分布集中，主要由7家企業(yè)占據。
    4） 一系列行業(yè)領(lǐng)先者的兼并收購，催生了各個(gè)細分市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。同時(shí)也形成了蕭山這樣的中國鋼結構產(chǎn)業(yè)基地，以及長(cháng)江精工這樣的初步形成全國布局的鋼構企業(yè)。
    5） 與此同時(shí)，鋼構企業(yè)也面臨上下游夾擊、外資搶灘、新入者攪局的惡劣產(chǎn)業(yè)環(huán)境。更是面臨由粗放到精細、由單一企業(yè)到集團化運作的管理變革與挑戰。

    標桿企業(yè)：
    1） 冠達爾領(lǐng)先的ERP項目管理、編碼系統、工時(shí)考核制度值得同行學(xué)習借鑒，同時(shí)其鋼構加工技術(shù)也在國內企業(yè)中居于領(lǐng)先。
    2） 滬寧鋼機的裝備精良、檢驗手段齊全，特別是員工質(zhì)量意識和質(zhì)量控制力強，鋼結構切割面和構件焊接質(zhì)量好，給專(zhuān)家留下了深刻的印象。
    3） 中遠川崎不僅裝備領(lǐng)先，依托日本川崎公司的管理優(yōu)勢，其生產(chǎn)管理體系和技術(shù)依然先進(jìn)，獨特的原寸放樣系統和KPS生產(chǎn)管理體系在國內是獨家采用。
    4） 杭蕭鋼構則與大學(xué)合作，對鋼結構領(lǐng)域內的一些課題進(jìn)行試驗研究，已開(kāi)發(fā)形成多套企業(yè)標準，先后申請了24項國家專(zhuān)利。
    5） 長(cháng)江精工不僅形成了全國布局和領(lǐng)先的產(chǎn)能，其從美國引進(jìn)的H型鋼自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)，包括鋸割、測量、打碼、三維九軸鉆孔、焊接鎖口一氣呵成。先后參加了十多項國家級鋼結構設計、施工規范和地方法規的編制，建立了“博士后科研工作站”，其管理創(chuàng )新機制一直業(yè)內領(lǐng)先。

    6） 東南網(wǎng)架走技術(shù)創(chuàng )新的道路，2002年被建設部確立為國家鋼結構產(chǎn)業(yè)基地，還創(chuàng )辦了鋼結構網(wǎng)架設計院，建立了“東南博士后研究工作站”。
    7） 中建總公司在中建三局鋼結構吊裝力量的基礎上，于江蘇江陰投資興建了國內單廠(chǎng)產(chǎn)能最大的鋼結構制作生產(chǎn)基地，引入專(zhuān)業(yè)的管理和技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)，擬建國內最大的鋼結構設計研發(fā)中心。未來(lái)中建集團下屬的各個(gè)鋼結構企業(yè)將形成統一的競爭實(shí)體，形成設計、制作、安裝一體化的鋼構領(lǐng)先企業(yè)。

    德路科 • 中國企業(yè)研究中心


    年產(chǎn)量在2 萬(wàn)噸以上僅約50 家，其中10 家左右的企業(yè)年產(chǎn)量達到10 萬(wàn)噸以上，但其所占的市場(chǎng)份額均不超過(guò)5%，而數量眾多的是中小規模加工企業(yè)。在區域分布上，2004年，蕭山實(shí)現鋼結構加工量110余萬(wàn)噸，占國內總產(chǎn)量的近七分之一；鋼結構項目在全國的市場(chǎng)占有率五分天下有其一。
    1.3．眾多企業(yè)的競爭策略各不相同
    區域擴張：大型鋼構企業(yè)的生產(chǎn)基地在全國遍地開(kāi)花，各地新生代也不斷發(fā)展壯大。其中，長(cháng)江精工初步形成全國布局，預計09年，公司的實(shí)際產(chǎn)能將達到44萬(wàn)噸。
    并購整合：各子行業(yè)龍頭公司（輕鋼龍頭杭蕭鋼構、重鋼龍頭長(cháng)江精工、空間網(wǎng)架龍頭東南網(wǎng)架等）紛紛通過(guò)資本市場(chǎng)實(shí)現了快速發(fā)展。長(cháng)江精工并購山海美建、湖北楚天鋼構；東南網(wǎng)架收購五羊鋼構、東立鋼結構；龍元建設并購增持大地網(wǎng)架、大地鋼構。
    價(jià)值鏈拓展：富煌嘗試鋼結構加工機械行業(yè)；杭蕭鋼構的建材子公司已建成投產(chǎn)；潮峰鋼構成立了集團公司，下屬的物流公司主營(yíng)鋼材儲運，為鋼構公司提供原料支持。
    戰略結盟：中建六局土木工程公司與美國巴特勒（天津）有限公司，簽署合作協(xié)議，成為巴特勒承建商。首鋼十建設與大唐鋼構共同組建西北最大的鋼結構廠(chǎng)等。

    1.5．形成了行業(yè)內部競爭的三級梯隊
    第一梯隊的企業(yè)主要包括國外全資鋼結構公司、大型民營(yíng)鋼結構公司和部分國有鋼結構企業(yè)。這些企業(yè)在設計、制造、施工力量方面具備綜合優(yōu)勢，多采用設計、制造、安裝一體化的經(jīng)營(yíng)模式，占據了相對較高的市場(chǎng)份額和行業(yè)利潤。
    第二梯隊為國有大中型鋼構企業(yè)，以提供材料與加工、工程施工為主要經(jīng)營(yíng)模式，系統內自建工程的比重較大。
    第三梯隊為廣大中小民營(yíng)企業(yè)，數量眾多，以構件加工為主，市場(chǎng)地域局限在所屬特定區域，盈利能力有限。
    1.6．未來(lái)行業(yè)宏觀(guān)競爭格局更加嚴峻
    上游入侵：寶鋼整合麾下的冠達爾、大通、寶成等，打造“寶鋼鋼構”；馬鋼鋼構2002年建成投產(chǎn)，當年完成產(chǎn)值1.2億元，2003年實(shí)現產(chǎn)值2個(gè)億。2004年5月，又投資7000多萬(wàn)元，建設第二條生產(chǎn)線(xiàn)；首鋼集團與北京民企聯(lián)合建設華北最大的鋼結構加工企業(yè)。
    下游倒逼：上海綠地集團從寶鋼受讓了寶鋼建設60%的股權，獲取了對寶鋼建設的控股權；2004年初，浙江開(kāi)元旅業(yè)集團投資30,000萬(wàn)元，征地800余畝，強勢進(jìn)入鋼結構產(chǎn)業(yè)，并高調宣稱(chēng)要打造中國一流的鋼結構高新科技型研發(fā)制造加工中心。
    外資搶灘：除原有的ABC、美聯(lián)、巴特勒、扎米爾等行業(yè)勁旅外，英國國際鋼構和臺灣中鋼鋼構也分別以合資和獨資的方式進(jìn)入國內市場(chǎng)。
    新人攪局：一些行業(yè)外的大型集團也盯上了鋼構市場(chǎng)，如浙江勝達包裝攜資本優(yōu)勢進(jìn)入鋼結構行業(yè)；河南融通、山東萬(wàn)事達憑借材料流通渠道優(yōu)勢業(yè)務(wù)范圍開(kāi)始向鋼結構加工推移。


    1.7．鋼構企業(yè)面臨一系列經(jīng)營(yíng)問(wèn)題
    鋼結構企業(yè)在內部管理上有制造業(yè)企業(yè)與建筑業(yè)企業(yè)的雙重特點(diǎn)。與傳統制造業(yè)和建筑業(yè)相比，又有一些新的難度：
    按需生產(chǎn)：制造業(yè)企業(yè)沒(méi)有工程項目的概念，基本都是定型產(chǎn)品的制造，而鋼結構企業(yè)的生產(chǎn)制造都是按照顧客的特殊需求而進(jìn)行設計制造的，產(chǎn)品具有多樣性和訂單生產(chǎn)的特點(diǎn)，而且產(chǎn)品價(jià)值大并不可逆轉。
    項目成本：制造業(yè)企業(yè)只需要對生產(chǎn)成本和材料成本進(jìn)行控制，而建筑企業(yè)一般按照圖紙建造的某一棟建筑物。工期（供貨與安裝）比較長(cháng)，工地比較分散，相對成本費用科目比較復雜，需要對每個(gè)工程項目以合同作為成本和費用的考核對象。
    物價(jià)多變：由于建筑產(chǎn)品的單一性和訂單生產(chǎn)的特點(diǎn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)按照定點(diǎn)即時(shí)完成，沒(méi)有庫存，若工期相對比較長(cháng)而市場(chǎng)原材料價(jià)格多變時(shí)，不同時(shí)期出廠(chǎng)的相同材料的成本也不斷變化，當工程項目竣工決算后，多數企業(yè)并不了解項目真實(shí)盈利情況。
    虛擬庫存：采購和庫存管理與傳統企業(yè)有很大差距，許多材料的采購通常按照工程采購，企業(yè)通常辦理虛擬入庫，在倉庫中沒(méi)有實(shí)際庫存；但對于標準件（如螺栓等）的采購，則辦理正式入庫，倉庫中存有一定庫存。
    1.8．鋼構企業(yè)組織設計的關(guān)鍵問(wèn)題
    項目投標中的分工與協(xié)作
    項目管理的全生命周期
    項目計劃與職能計劃的協(xié)同
    業(yè)務(wù)中的綜合成本管理
    制作過(guò)程的質(zhì)量管理與效率提升
    工藝、技術(shù)職能如何設置
    物資供應職能如何設置
    項目管理職能如何實(shí)現
    二、標桿企業(yè)管理實(shí)踐
    2.1．冠達爾的ERP項目管理
    三菱-條形碼
    1995年，三菱公司希望冠達爾工程用構件采用條形碼管理，以便對構件生產(chǎn)至出廠(chǎng)實(shí)施全過(guò)程控制。 冠達爾自此成為國內同行中唯一采用工程用構件條形碼管理的企業(yè)。

    條形碼+ERP
    冠達爾開(kāi)發(fā)了項目管理為核心的ERP系統， ERP系統將項目經(jīng)理在進(jìn)行項目實(shí)施中的管理經(jīng)驗，固定到了這套系統中，項目管理變成了一個(gè)固定流程。

    ERP+PDM
    如何才能讓業(yè)主的設計信息反饋到企業(yè)的設計、采購、物流等多方面，并最大限度縮小各部門(mén)的信息流轉時(shí)間和信息誤差，是鋼結構行業(yè)企業(yè)共同面臨的挑戰。用PDM與ERP整合，PDM直接生成物料清單，然后將信息流轉到ERP系統中,將設計信息轉移到后續工序。

    PLM
    繼實(shí)施XTPDM項目之后，冠達爾又一次啟動(dòng)了PLM新品――UBS。率先啟動(dòng)的是基于UBS的工藝信息管理系統（由XTPDM升級），應用于企業(yè)的設計、工藝、生產(chǎn)部門(mén)，進(jìn)一步加強圖紙和設計數據的管理，使設計部門(mén)與工藝、生產(chǎn)部門(mén)的信息傳遞更為準確快捷。
    2.2．滬寧鋼機的質(zhì)量保證措施
    質(zhì)量意識
    滬寧鋼機是由造船廠(chǎng)起步，1986年一進(jìn)入鋼結構領(lǐng)域，開(kāi)始為國外船東承擔港口機械、船舶構件等大型鋼構項目，吸收了世界上先進(jìn)工業(yè)國家的質(zhì)量標準及管理理念。

    技術(shù)培訓
    滬寧鋼機培養一名合格的焊工與鉚工至少需要5至6年的時(shí)間，前后培養了800多名具有大中專(zhuān)文化的全能型高級技術(shù)工人，這種工人占了該公司員工總數的60％。
    注重細節
    沒(méi)有任何分包單位和外來(lái)勞務(wù)，全部靠自己的“子弟兵”在一個(gè)工廠(chǎng)的圍墻內，完成年產(chǎn)近20萬(wàn)噸鋼結構。能夠知道任何一個(gè)構件是哪個(gè)時(shí)間由哪個(gè)員工生產(chǎn)的。有空調的工人宿舍，預防人是最大的“安全生產(chǎn)”因素。 從宜興工廠(chǎng)出來(lái)的產(chǎn)品都由汽車(chē)來(lái)運輸，避免多次吊運對產(chǎn)品的損壞。
    2.3．中遠川崎的KPS生產(chǎn)管理體系
    體系介紹
    所謂KPS（Kawasaki Production System），是指基于及時(shí)提供優(yōu)質(zhì)而足量的產(chǎn)品滿(mǎn)足顧客需求，而致力于人、機、物、環(huán)境的合理化組合，徹底杜絕生產(chǎn)過(guò)程中人、機、物的浪費，在人與人相互尊重的基礎上，最大限度地發(fā)揮人的創(chuàng )造能力的生產(chǎn)體制，是快速提高生產(chǎn)效率的劃時(shí)代的生產(chǎn)方式。

    三現主義
    所謂三現，即指現場(chǎng)（車(chē)間）、現物、現時(shí)（現在時(shí)刻）。要求管理人員正確把握制造車(chē)間、施工現場(chǎng)的真實(shí)情況，現場(chǎng)指揮、現場(chǎng)觀(guān)察、檢查、及時(shí)處置。這樣即便產(chǎn)生不良情況也可以將其控制在出處，及時(shí)尋找真正的原因和對策。

    應用結果
    KPS生產(chǎn)管理體系是川崎重工創(chuàng )立并歷經(jīng)百年演繹的卓越管理模式，SCK執行KPS生產(chǎn)管理體系，經(jīng)過(guò)PDCA有效循環(huán)，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊緊圍繞安全、質(zhì)量、工期、成本有序開(kāi)展。 對于每項工程SCK都制定各類(lèi)工期計劃，計劃表細化至每個(gè)構件的加工日期。

    上述企業(yè)的組織設計，具有以下特征：
    物資供應部門(mén)相對獨立
    設計、工藝、技術(shù)等職能至少會(huì )有兩個(gè)部門(mén)
    不少公司設有專(zhuān)門(mén)的計劃部門(mén)
    規模稍大的公司，往往設置項目協(xié)調性質(zhì)的部門(mén)
    設備部門(mén)的設置不突出
    有些公司將信息系統作為獨立部門(mén)

    分支機構管控是難點(diǎn)
    2.5．標桿企業(yè)的管理特色一覽
    三、標桿企業(yè)個(gè)案分析（精工鋼構）
    3.1．長(cháng)江精工的組織演變歷程
    1. 借殼上市：2003年6月，成功收購上市公司安徽長(cháng)江農業(yè)裝備股份有限公司，實(shí)現“借殼上市”。同時(shí)，投資成立安徽長(cháng)江精工鋼結構有限公司。
    2. 戰略重組：2004年6月，集團進(jìn)行戰略重組，成立精工輕鋼結構、精工高層鋼結構、精工空間鋼結構三個(gè)以產(chǎn)品體系分類(lèi)的事業(yè)部。
    3. 進(jìn)軍北京：2004年8月，與北京城建集團合資成立北京城建精工鋼結構工程公司。
    4. 進(jìn)軍華中：2005年9月，長(cháng)江精工鋼構集團成功收購“湖北楚天鋼構”部分股權，籌 建武漢生產(chǎn)基地，為謀求全國布局打下了堅實(shí)的基礎。
    5. 2006年11月28日，湖北精工楚天鋼結構有限公司建成并試投產(chǎn)。精工楚天是公司繼浙江基地、安徽基地、北京基地之后的又一大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)重鋼結構達5萬(wàn)噸。
    6. 試水華南：2007年12月28日，位于廣東佛山三水的廣東精工鋼結構有限公司試產(chǎn)成功。
    7. 事業(yè)部制：根據集團的戰略安排，2008年將全面實(shí)行事業(yè)部制管理架構，對各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行分權管理，在大的市場(chǎng)環(huán)境下有利于集團聚集和形成新的競爭優(yōu)勢，實(shí)現公司集團化。
    3.2．長(cháng)江精工的產(chǎn)業(yè)規模圖景
    六大生產(chǎn)基地：
    浙江紹興、安徽六安、湖北武漢、廣東三水、北京通州、上海出口業(yè)務(wù)基地。

    銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò )：
    華南事業(yè)部銷(xiāo)售公司（廣州）；華東分公司（紹興）；東北銷(xiāo)售公司（沈陽(yáng)）；華北銷(xiāo)售公司（北京）；西南銷(xiāo)售公司（成都）；西北銷(xiāo)售公司（西安）；華中事業(yè)部銷(xiāo)售公司（武漢）；上海（海外）事業(yè)部。
    八大中心分公司：
    公司在全國各地設立華東、東北、華南、華北、西南、華中、西北、上海等八大中心分公司； 為各個(gè)工程提供包括設計、咨詢(xún)、現場(chǎng)指導、項目管理、售后服務(wù)在內的全國性一站式鋼結構建筑服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。
    3.3．長(cháng)江精工總部組織結構
    公司設立專(zhuān)門(mén)部門(mén)（項目運營(yíng)管理部），負責公司項目成本核算、風(fēng)險控制以確保合適收益率。工作內容包括項目生效前的技術(shù)評審與價(jià)格評審，可行性論證；項目執行中的成本核算與控制(嚴格執行風(fēng)險控制規范)。
    長(cháng)江精工在內部實(shí)行事業(yè)部的管理模式，實(shí)施分級授權和績(jì)效考核制度，同時(shí)公司本部的資金控制權不下放。對于異地子公司，實(shí)施定期匯報、預算控制、定期審計和績(jì)效考核。
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