中國建筑金屬結構協(xié)會(huì )
建筑鋼結構分會(huì )主辦
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建筑鋼結構分會(huì )主辦
２００９年元旦的鐘聲還在耳邊縈繞，國內幾家知名的汽車(chē)制造商幾乎同時(shí)給寶鋼來(lái)函，婉轉地告知，因產(chǎn)線(xiàn)停產(chǎn)檢修，將大幅度減少在寶鋼的訂貨量；而一家山東的卡車(chē)制造企業(yè)則完全停止了在寶鋼的采購。與此同時(shí)，國內的幾家家電制造商在寶鋼的訂貨量也銳減……
這是一個(gè)難熬的冬天，２００８年四季度以來(lái)從美國刮起的金融風(fēng)暴此時(shí)正愈演愈烈，幾乎席卷了所有的行業(yè)。２００９年，成為新世紀以來(lái)我國經(jīng)濟發(fā)展最為困難的一年。鋼鐵企業(yè)也經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的巨大考驗――需求急劇萎縮，訂單嚴重不足，利潤大幅下滑，在中國經(jīng)濟格局中扮演重要角色的鋼鐵行業(yè)舉步維艱，跌入了歷史的冰點(diǎn)。
寶鋼，這個(gè)國內鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)，也遭遇了從未有過(guò)的困難，經(jīng)歷著(zhù)市場(chǎng)的跌宕起伏。2008年，寶鋼股份月訂單的正常水平是在２００萬(wàn)噸以上，可是這一數字到了四季度卻一下子萎縮到了１３０萬(wàn)噸左右。到了２００９年初，情況非但沒(méi)有好轉，反而進(jìn)一步加重。與此同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格也一降再降，甚至冷軋產(chǎn)品的價(jià)格跌到了20０８年四季度之前熱軋產(chǎn)品的價(jià)格水平。需求萎縮、價(jià)格下滑、庫存積壓、產(chǎn)線(xiàn)停滯……金融風(fēng)暴，以泰山壓頂之勢，裹挾著(zhù)刺骨的寒意，撲向了這個(gè)剛過(guò)而立之年的鋼鐵巨人。
危機重重。面對各方的關(guān)注、擔憂(yōu)、質(zhì)疑，寶鋼如何應對？千斤重的試題壓在了寶鋼決策者們的身上。
非常時(shí)期，要有非常作為
面對突如其來(lái)的風(fēng)暴、風(fēng)雨飄搖的市場(chǎng)，寶鋼這艘鋼鐵航母的駕馭者們臨危不亂，沉著(zhù)應戰，以高度的使命感、責任感和緊迫感，帶領(lǐng)全體１0萬(wàn)多寶鋼職工，打響了一場(chǎng)寶鋼建設以來(lái)最艱苦卓絕的攻堅戰。
２００８年歲末的一個(gè)晚上，寶鋼大廈２４樓會(huì )議室里的燈一直亮到了深夜，寶鋼的決策者們在這里籌劃新一年的工作。“又開(kāi)了十幾個(gè)小時(shí)的會(huì )了”、“這些領(lǐng)導可真不容易??！”……寶鋼大廈的夜班物業(yè)職工顯然已經(jīng)習慣了這凌晨二三點(diǎn)鐘尚未熄滅的燈光。他們小聲地議論著(zhù)，心里滋長(cháng)著(zhù)希望!
１月１９日，寶鋼大廈４樓大會(huì )議室里，數百名寶鋼中層干部神情嚴肅而又充滿(mǎn)期待地端坐著(zhù)。寶鋼歷史上形勢最嚴峻的一次年度工作會(huì )議召開(kāi)了。
集團公司董事長(cháng)徐樂(lè )江在這次大會(huì )上鏗鏘誓言：無(wú)論市場(chǎng)形勢多么嚴峻，我們有信心、有實(shí)力，也有責任實(shí)現業(yè)內業(yè)績(jì)最優(yōu)的目標！徐樂(lè )江提出，要建立“倒逼機制”，以適應市場(chǎng)和發(fā)展戰略的需求。即以“市場(chǎng)”為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，倒逼思維方式的轉換，逼出面向市場(chǎng)需求的管理意識和行為習慣；以用戶(hù)需求為驅動(dòng)，以繼續保持寶鋼在國內的領(lǐng)先地位為目標，倒逼管理機制和管理流程的完善，逼出“靈活性”和“競爭力”；以推進(jìn)寶鋼二次創(chuàng )業(yè)為戰略導向，倒逼兼并重組模式和路徑方式的調整，逼出新的發(fā)展機遇。
從決策機制到產(chǎn)供銷(xiāo)研的協(xié)同；從產(chǎn)品成本競爭力到技術(shù)創(chuàng )新和新品研發(fā)的市場(chǎng)適配性，“倒逼”，這個(gè)寶鋼人此前并不太熟悉的詞，卻成為此后貫穿寶鋼全年工作的一個(gè)中心詞。這是寶鋼決策者在非常時(shí)期作出的一個(gè)非常決策！徐樂(lè )江董事長(cháng)擲地有聲的話(huà)語(yǔ)傳遞著(zhù)寶鋼直面金融危機的信心和決心――無(wú)論市場(chǎng)和環(huán)境怎樣變化，寶鋼堅持科學(xué)發(fā)展的戰略不會(huì )變，實(shí)現業(yè)內業(yè)績(jì)最優(yōu)的信心不會(huì )變，爭創(chuàng )世界一流企業(yè)的目標不會(huì )變！
激發(fā)廣大員工戰勝困難的信心和勇氣的形勢任務(wù)教育在寶鋼深入廣泛地開(kāi)展起來(lái)，各級黨委書(shū)記成了宣講員。集團公司副董事長(cháng)、黨委書(shū)記劉國勝要求各級領(lǐng)導面對危機提升領(lǐng)導力，要緊緊圍繞應對危機這個(gè)中心，進(jìn)一步優(yōu)化領(lǐng)導工作方式。劉國勝還強調了人文關(guān)懷以及加強黨員和員工隊伍建設在寶鋼應對危機中的重要作用。他指出，2009年的寶鋼“黨員登高計劃”活動(dòng)，必須緊密、具體地結合應對危機、戰勝危機來(lái)開(kāi)展。要健全以“八個(gè)人”為主要內容的服務(wù)員工的工作機制。要有針對性地做好人文關(guān)懷和心理疏導工作，把加強和改進(jìn)思想政治工作落到實(shí)處。
調研、座談、研究……集團公司總經(jīng)理何文波走訪(fǎng)了一個(gè)又一個(gè)生產(chǎn)單元、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，和員工們面對面交流。他深有感觸地說(shuō)：危機不可怕，我們有基礎，有力量。戰勝危機，根本的力量來(lái)自基層！他提出了在嚴峻市場(chǎng)形勢下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本方針：貫徹“信心、理性、快速、堅決”的原則，抓住產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、成本改善、管理變革三個(gè)關(guān)鍵。對于寶鋼快速提升應變能力、提高效率，他提出了“原點(diǎn)思維”的理念，即讓事情回到其本來(lái)的面目，始終突出要達到的目的，而不拘泥于某種途徑，更不要迷失在各種先進(jìn)的理念和方法的演繹之中。這些決策、觀(guān)念的提出，理清了思路，成為寶鋼應對危機的行動(dòng)指南。
“思路清晰，決策果斷，態(tài)度堅決，方向明確！”這是寶鋼中層干部們對高層決策者們的果敢和信心的評價(jià)。決策層的意圖和聲音很快傳遞到了基層一線(xiàn)。
管理變革，吹響“冬訓集結號”
面對危機，２００９年寶鋼最重大的一項應對舉措是以市場(chǎng)和用戶(hù)為導向，進(jìn)行一場(chǎng)自上而下的管理變革。遵循“簡(jiǎn)單、速度、成本”的理念，寶鋼全面發(fā)動(dòng)并實(shí)施了管理變革計劃――壓縮管理層級，解決效率問(wèn)題；明確經(jīng)營(yíng)主體，解決動(dòng)力問(wèn)題；精簡(jiǎn)管理機構和管理人員，解決管理資源的優(yōu)化配置問(wèn)題。
寶鋼集團公司總部推行了大部制、單職制，職能管理扁平化，在線(xiàn)管理者精簡(jiǎn)了三分之一，建立了共享服務(wù)體系；推進(jìn)人力資源管理變革，干部任用評價(jià)機制、薪酬激勵機制和教育培訓機制得以?xún)?yōu)化；寶鋼股份和寶鋼分公司機構合并，寶鋼股份本部對碳鋼扁平材經(jīng)營(yíng)管理負責，直接管理所屬生產(chǎn)廠(chǎng)、部，并對整合后的組織機構進(jìn)行梳理和優(yōu)化，進(jìn)一步精簡(jiǎn)機構設置，簡(jiǎn)化管理流程，提高運作效率；寶鋼股份組建了不銹鋼、特鋼、鋼管條鋼三大事業(yè)部，明確了經(jīng)營(yíng)主體，推行經(jīng)營(yíng)責任清晰、損益目標明確、產(chǎn)供銷(xiāo)研配套的產(chǎn)品事業(yè)部體制；對營(yíng)銷(xiāo)體系實(shí)施重組，優(yōu)化匯報鏈，把多級報告體系壓縮在三級之內，業(yè)務(wù)領(lǐng)導實(shí)施單職制，加快市場(chǎng)反應速度。
危機之中，這種以變應變的做法能不能有一個(gè)良好的成效？許多人的心中打著(zhù)一個(gè)深深的問(wèn)號。但是，縱觀(guān)整個(gè)２００９年，鐵一般的事實(shí)證明了寶鋼領(lǐng)導這個(gè)決策的英明。變革后的寶鋼，以更快的響應速度，更高效的體系協(xié)同建立了“以市場(chǎng)和用戶(hù)為導向”的全新經(jīng)營(yíng)機制，在不利的市場(chǎng)環(huán)境中贏(yíng)得了競爭先機。這一點(diǎn)，尤其是在事業(yè)部體制建立后尤為明顯。
事業(yè)部體制的建立，有效強化了寶鋼的體系能力和內部協(xié)同，為盈利能力的提升提供了原動(dòng)力。不銹鋼事業(yè)部成功運用“百日計劃”目標管理工具，實(shí)現了管理變革的平穩、有序、高效，做到了市場(chǎng)不斷、現場(chǎng)不亂、隊伍不散，不僅確保了事業(yè)部作為“相對獨立的經(jīng)營(yíng)主體”和“利潤中心”體制功能定位的實(shí)現，也有效推動(dòng)了不銹鋼事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的攀升。２００９年，在整個(gè)不銹鋼行業(yè)一片低迷的情況下，寶鋼不銹鋼體系卻成功扭虧為盈，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和盈利水平在全球同行中名列前茅。鋼管條鋼事業(yè)部成立后，通過(guò)有力的“產(chǎn)銷(xiāo)研”協(xié)同，緊貼用戶(hù)需求，高附加值新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上取得重要突破，實(shí)現了極限產(chǎn)品規格拓展并掌握了其核心制造技術(shù)。代表產(chǎn)品包括高鎳基合金(G3)特殊扣油管、超級13Cr特殊扣油管等。整個(gè)２００９年新產(chǎn)品產(chǎn)量達到３５％，順利完成乍得管線(xiàn)、潿州海底管線(xiàn)和埕海油田海底管線(xiàn)等一大批重大生產(chǎn)任務(wù)，依靠強勢的新品開(kāi)發(fā)能力，在萎靡不振的市場(chǎng)上獨辟蹊徑，盈利能力穩健攀升。特鋼事業(yè)部成立后，聚焦七類(lèi)關(guān)鍵產(chǎn)品（航空航天、能源、汽車(chē)交通三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域；模具鋼、軸承鋼、冷軋輥/芯棒及不銹鋼線(xiàn)材四大專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品），并以產(chǎn)銷(xiāo)研的組織方式實(shí)施推進(jìn)。同時(shí)，為了應對危機，提高市場(chǎng)響應速度，針對特鋼事業(yè)部新項目的建成投產(chǎn)及產(chǎn)品差異化明顯的特點(diǎn)，從加強縱向管理的目的出發(fā)，提出并建立了長(cháng)材（不銹鋼和結構鋼）、特材、板帶、鋼管及模具鋼的“4＋1”品種經(jīng)營(yíng)責任機制，通過(guò)生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、科研等的橫向協(xié)同，提高特鋼事業(yè)部對市場(chǎng)快速反應的整體能力。
同時(shí)，寶鋼各子公司也結合自身情況積極響應、推進(jìn)管理變革。寶鋼國際以36項管理要素為主線(xiàn)，構建綜合管理體系。建立和完善“員工中心型”的人力資源管理體系，推進(jìn)“優(yōu)化能力素質(zhì)評估模型”、“建立員工職業(yè)發(fā)展導航機制”，為公司快速發(fā)展奠定了有力基礎。寶鋼金屬深化營(yíng)運中心管控模式，全面實(shí)施集中采購，推進(jìn)“可視化”工廠(chǎng)管理，運用“系統優(yōu)化小組”實(shí)施管理輸出，增強了盈利能力，奠定了長(cháng)遠發(fā)展的基礎。寶鋼資源將規范、高效、透明的管理體系作為核心競爭力的重要組成部分，從管理扁平化、快速響應市場(chǎng)、提高運作效率的角度出發(fā)，創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式，打造獨立經(jīng)營(yíng)能力。
一位寶鋼的中層管理者這樣理解和評價(jià)這場(chǎng)變革：“寶鋼的這次管理變革中蘊含著(zhù)最高決策層的大智慧和大魄力。面對危機，墨守成規是熬冬，而勇于創(chuàng )新則是冬訓。唯有以變應變，才能闖出新路。事實(shí)證明，寶鋼又一次作出了正確的抉擇！”
市場(chǎng)攻堅，到聽(tīng)得到炮聲的地方去
“到聽(tīng)得到炮聲的地方去！”這是危機當前，寶鋼營(yíng)銷(xiāo)系統各級管理者和普通員工的自覺(jué)行動(dòng)。而沖在他們前面的，卻是寶鋼的最高“指揮員”們。２００９年，徐樂(lè )江、劉國勝、何文波等寶鋼高層領(lǐng)導身先士卒，率先垂范，一方面親自帶隊走訪(fǎng)用戶(hù)和合作伙伴，一方面深入基層一線(xiàn)，進(jìn)行調研。他們先后走訪(fǎng)了汽車(chē)、家電、造船、機械制造、石油天然氣、電機等行業(yè)的戰略用戶(hù)，傾聽(tīng)用戶(hù)需求，加強溝通交流，進(jìn)一步加強合作，實(shí)現共同發(fā)展；同時(shí)，還深入八鋼、寧鋼等子公司，寶鋼股份生產(chǎn)單元，地區公司等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線(xiàn)，深入調研，了解情況，解決問(wèn)題。
“指揮員”們的行動(dòng)，有力地詮釋了“以市場(chǎng)和用戶(hù)為導向”的經(jīng)營(yíng)決策，也讓營(yíng)銷(xiāo)系統的廣大員工感受到了一份沉甸甸的責任。在寶鋼應對金融危機而實(shí)施的市場(chǎng)攻堅戰中，他們在市場(chǎng)的炮聲中沖鋒陷陣，以忘我奉獻的精神譜寫(xiě)了一曲曲凱歌。
張焰，鋼貿公司營(yíng)銷(xiāo)二部經(jīng)理、黨支部書(shū)記。營(yíng)銷(xiāo)二部主要負責寶鋼冷軋、電工鋼、酸洗等產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)工作。金融危機爆發(fā)后，下游行業(yè)需求銳減，張焰打破常規的營(yíng)銷(xiāo)模式，向以前沒(méi)有關(guān)注的邊緣市場(chǎng)進(jìn)軍。經(jīng)過(guò)對周邊區域的大量探訪(fǎng)，他了解到浙江永康地區每年冷軋用鋼量達到30萬(wàn)噸，但由于價(jià)格接受能力不均、社會(huì )關(guān)系復雜等因素，寶鋼產(chǎn)品一直很難進(jìn)入該區域市場(chǎng)。但張焰卻說(shuō)：“越?jīng)]有基礎的地方，可以拼的機會(huì )就越多，這塊骨頭我倒想啃一啃。”于是，他一個(gè)人驅車(chē)趕往永康地區，只要稍有規模的廠(chǎng)子都挨個(gè)兒上門(mén)拜訪(fǎng)。永康地區的企業(yè)長(cháng)期以來(lái)與另一家國內鋼廠(chǎng)合作緊密，對寶鋼產(chǎn)品少有使用的經(jīng)歷，閉門(mén)羹不知道吃了多少。但張焰就不信這個(gè)邪。通過(guò)認真分析，他選定了防盜門(mén)行業(yè)為目標，并以其中的龍頭企業(yè)為切入點(diǎn)。一方面積極向用戶(hù)介紹寶鋼產(chǎn)品及服務(wù)優(yōu)勢，另一方面又主動(dòng)接洽當地最具實(shí)力的代理商，爭取其對寶鋼產(chǎn)品介入的支持。在半個(gè)多月的時(shí)間里，張焰不辭勞苦，四赴永康與用戶(hù)反復商談，不厭其煩地協(xié)調各方意見(jiàn)。功夫不負有心人，張焰的執著(zhù)終于贏(yíng)得了回報，用戶(hù)最終同意與寶鋼簽訂2009年全年供貨協(xié)議，每月訂貨量5000噸。突破口打開(kāi)了，張焰乘勝追擊，相繼拿下其他幾家企業(yè)的期貨訂單。新市場(chǎng)的成功開(kāi)發(fā)，極大地緩解了當時(shí)冷軋產(chǎn)品接單不足的困境，也鼓舞了士氣。連日的車(chē)馬勞頓，使得張焰竟然一下瘦了十多斤，但張焰卻笑著(zhù)說(shuō)，出差可比去健身房減肥管用多了。2008年年底的時(shí)候，張焰的右腳踝上方長(cháng)了兩個(gè)瘤，做醫生的父親勸他盡早去醫院檢查治療。但在與市場(chǎng)賽跑的征途上，張焰卻說(shuō)什么也不放心走開(kāi)，拖著(zhù)病腿繼續奔波在市場(chǎng)第一線(xiàn)。公司領(lǐng)導得知情況后，讓他休假治療，張焰為了不耽誤工作時(shí)間，利用周末去醫院動(dòng)了手術(shù)，周一就讓住附近的同事開(kāi)車(chē)送他上班了?？粗?zhù)張焰蹺著(zhù)腳辦公的身影，同事們心里有著(zhù)說(shuō)不出的感動(dòng)，都鉚足了勁和他一起奮戰。
２００９年初，隨著(zhù)下游造船、工程機械等行業(yè)需求萎縮的進(jìn)一步加重，寶鋼中厚板產(chǎn)品銷(xiāo)售遇到了前所未有的困難。寶鋼國際寶山公司副總經(jīng)理馬澤勇一直從事中厚板產(chǎn)品的銷(xiāo)售服務(wù)工作，他這樣描述當時(shí)的情況――“過(guò)去中厚板產(chǎn)品是供不應求，我們最大的困擾是資源不足?，F在市場(chǎng)需求來(lái)了個(gè)‘急剎車(chē)’，我們的訂單一下子減少了６０%至７０％。像韓國三星造船、寧波重工等大用戶(hù)幾乎都不訂貨了。而產(chǎn)品價(jià)格更是高臺跳水，２００８年３季度，船板價(jià)格還在每噸８６００元的高位，到了２００９年初，卻跌了一半還不止，驚心動(dòng)魄??！”
怎么辦？東邊不亮西邊亮。馬澤勇和他的營(yíng)銷(xiāo)團隊重新尋找市場(chǎng)，把銷(xiāo)售重點(diǎn)放在了建筑結構市場(chǎng)上，成功地把產(chǎn)品打入了虹橋樞紐、漢口火車(chē)站等國內一批重大工程項目中。寶山公司２００９年中厚板產(chǎn)品的銷(xiāo)量超過(guò)了１００萬(wàn)噸，創(chuàng )造了歷史新高，也確保了寶鋼中厚板產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)平衡。
“變化最大的是我們的營(yíng)銷(xiāo)人員！”馬澤勇毫不猶豫地把這一切歸功于轉變了觀(guān)念的普通營(yíng)銷(xiāo)人員，他講述了這樣一個(gè)故事。山東濰坊的一條管線(xiàn)工程用戶(hù)提出了１１.１毫米和１０.３毫米的兩種厚度規格要求，這么薄的產(chǎn)品寶鋼過(guò)去從未生產(chǎn)過(guò)。 過(guò)去，營(yíng)銷(xiāo)人員的處理很簡(jiǎn)單――一個(gè)電話(huà)到廠(chǎng)里，“哦，不能生產(chǎn)??？”就一口回絕用戶(hù)了。但是市場(chǎng)形勢逆轉后，營(yíng)銷(xiāo)人員的觀(guān)念也來(lái)了個(gè)１８０度的大轉彎，任何的可能性都不會(huì )放過(guò)了。負責這個(gè)用戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)人員立刻像一個(gè)陀螺一樣轉了起來(lái)，在厚板品種管理部、中厚板分公司的有力協(xié)同下，三個(gè)月時(shí)間里就交付了用戶(hù)的全部產(chǎn)品，把不可能變成了可能。“這在過(guò)去可是不能想象的啊，是緊迫的形勢逼出了大家的責任心和積極性！”
２００９年，寶鋼營(yíng)銷(xiāo)體系的領(lǐng)導人員和管理者采取積極主動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，帶頭“到聽(tīng)得到炮聲的地方去”，深入用戶(hù)生產(chǎn)現場(chǎng)，傾聽(tīng)來(lái)自用戶(hù)的聲音，并大力推進(jìn)大客戶(hù)經(jīng)理制，先后向10家戰略用戶(hù)派出大客戶(hù)經(jīng)理，對大客戶(hù)組織用戶(hù)感知度調查，深入了解用戶(hù)對寶鋼產(chǎn)品和服務(wù)的感知，以及與競爭對手的能力差距。這一年，中船、中國商飛、中集、上海電氣、馬士基、美的、格蘭仕、中海油等大企業(yè)紛紛與寶鋼簽署了戰略合作協(xié)議。在市場(chǎng)危機中，寶鋼成功地與上下游企業(yè)建立了更為牢固的供應鏈，為雙方的發(fā)展打下了更為堅實(shí)的基礎。在海外營(yíng)銷(xiāo)方面，寶鋼組建了海外技術(shù)服務(wù)快速響應團隊，海外公司及時(shí)調整營(yíng)銷(xiāo)、采購策略，采取一系列措施，形成國內、國外兩個(gè)市場(chǎng)緊密互動(dòng)。在市場(chǎng)需求大幅萎縮，目標市場(chǎng)國大肆采取反傾銷(xiāo)、反補貼貿易保護手段的極其嚴峻的市場(chǎng)環(huán)境下，去年寶鋼實(shí)現出口產(chǎn)品銷(xiāo)量173萬(wàn)噸，銷(xiāo)量名列國內同行第一，為第二名的一倍多，其中領(lǐng)先產(chǎn)品和獨有產(chǎn)品的比例比上年有大幅度的提高。
現場(chǎng)改善，降本增效練內功
面對市場(chǎng)萎縮、價(jià)格急跌、同質(zhì)化競爭加劇的局面，寶鋼決策層快速反應，迅速對產(chǎn)銷(xiāo)組織模式進(jìn)行了調整，以市場(chǎng)和效益為導向，推行“產(chǎn)銷(xiāo)平衡經(jīng)濟運行模式”，依據產(chǎn)品需求預測，以邊際貢獻為衡量點(diǎn)，建立了結合市場(chǎng)需求狀況的鐵鋼動(dòng)態(tài)產(chǎn)能調整機制，優(yōu)化產(chǎn)銷(xiāo)平衡流程。
這種調整，讓寶鋼生產(chǎn)現場(chǎng)的員工強烈地感受到了市場(chǎng)發(fā)生的巨大變化。寶鋼股份制造部的一位老職工說(shuō)，寶鋼建廠(chǎng)至今，一直是滿(mǎn)負荷生產(chǎn)，從未發(fā)生過(guò)這種低負荷生產(chǎn)的情況。面對前所未有的變化，寶鋼的生產(chǎn)現場(chǎng)在快速適應的同時(shí)作出了這樣的回答――“市場(chǎng)不景氣，我們要爭氣”；“市場(chǎng)滑坡，精神不滑坡”；“市場(chǎng)不能改變，現場(chǎng)可以改變”。成本、質(zhì)量、品種，強有力的現場(chǎng)改善，強有力地支撐著(zhù)寶鋼產(chǎn)品在市場(chǎng)上的搶眼表現。
對習慣了滿(mǎn)負荷、快節奏生產(chǎn)的寶鋼熱軋產(chǎn)線(xiàn)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟運營(yíng)模式所帶來(lái)的挑戰是前所未有的。寶鋼大院內一共有３條熱軋產(chǎn)線(xiàn)，在訂單嚴重不足的情況下，熱軋廠(chǎng)提出，在保證物流的前提下，產(chǎn)品按成本最低來(lái)選擇產(chǎn)線(xiàn)。三條產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行“同門(mén)兄弟”間的比拼，各自都在“較勁”中發(fā)揮所長(cháng)。
2050產(chǎn)線(xiàn)品種結構復雜、合同份數多，為了讓這條“黃金產(chǎn)線(xiàn)”繼續保持優(yōu)勢，他們將重點(diǎn)鎖定在成本和質(zhì)量上。一熱軋分廠(chǎng)實(shí)行“三級雙向”成本管理，挑戰極限成本。該分廠(chǎng)對主原料、燃料、設備維修費等八類(lèi)加工成本進(jìn)行分析，制訂行動(dòng)計劃；作業(yè)區對重點(diǎn)指標進(jìn)行過(guò)程控制；每個(gè)班組圍繞重點(diǎn)指標都承擔具體支撐項目。通過(guò)經(jīng)濟指標和專(zhuān)項價(jià)值化改善，降低加工成本。去年，噸鋼加工成本比前年底顯著(zhù)降低并保持穩定。該分廠(chǎng)還將質(zhì)量缺陷改進(jìn)責任分解到每位技術(shù)人員，通過(guò)質(zhì)量周會(huì )分析產(chǎn)品質(zhì)量表現，開(kāi)展“50萬(wàn)噸全線(xiàn)無(wú)廢鋼”、“90天無(wú)差錯”等勞動(dòng)競賽，廢次降率創(chuàng )下新低。
1880產(chǎn)線(xiàn)提出“爭當最好的熱軋產(chǎn)線(xiàn)”的目標，向成本最低、質(zhì)量最好、品種最強、效率最高、綜合指標最優(yōu)邁進(jìn)。他們克服鍍錫板、中低牌號無(wú)取向硅鋼生產(chǎn)難點(diǎn)，開(kāi)展跨產(chǎn)線(xiàn)交流，強化生產(chǎn)跟蹤控制，并在質(zhì)量成本、成材率、精度指標方面向1580產(chǎn)線(xiàn)對標，實(shí)現了對1580產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)品的全覆蓋，兩個(gè)產(chǎn)品月產(chǎn)量大幅度提高，質(zhì)量缺陷得到有效控制。同時(shí)，按照“批量、穩定、合理成本生產(chǎn)取向硅鋼”的要求，放大重點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量，去年3月份產(chǎn)量突破設計產(chǎn)能，滿(mǎn)足了后工序的生產(chǎn)需要。
1580對標“短流程”熱軋線(xiàn)，與制造部、煉鋼廠(chǎng)創(chuàng )新性地推進(jìn)高熱裝比單爐生產(chǎn)方式的實(shí)踐，滿(mǎn)足了部分特殊合同的需要，避免了生產(chǎn)的切換成本。員工力求做好每步操作，軋好每一塊鋼，按計劃穩定生產(chǎn)，收得率指標創(chuàng )歷史最好水平。他們還主攻燃耗電耗，有效控制了能耗的上升。
三條產(chǎn)線(xiàn)在競爭中對標挖潛，“逼”出經(jīng)濟運行的最優(yōu)生產(chǎn)模式。而員工們也認識到，只有成本更低才有競爭力。員工們變被動(dòng)適應為主動(dòng)參與生產(chǎn)的調整，生產(chǎn)、設備、能源、質(zhì)檢人員密切配合，快速反應。在1580產(chǎn)線(xiàn)，操作人員會(huì )更多關(guān)注能耗，手動(dòng)控制軋機速度降電耗；設備人員將自動(dòng)補油改為手動(dòng)，幫助消除質(zhì)量隱患點(diǎn)；能介系統主動(dòng)考慮生產(chǎn)的能源匹配……用員工的話(huà)說(shuō)，要練好內功，憑實(shí)力贏(yíng)得競爭。
２００９年，整個(gè)寶鋼股份均以市場(chǎng)和效益為導向，推行“產(chǎn)銷(xiāo)平衡經(jīng)濟運行模式”，在品種生產(chǎn)銷(xiāo)售上主張誰(shuí)盈利能力強誰(shuí)“上場(chǎng)”，積極追求“效益最大化”，提升了企業(yè)適應市場(chǎng)變化的能力和盈利能力。
“產(chǎn)銷(xiāo)平衡經(jīng)濟運行模式”將市場(chǎng)需求作為指導產(chǎn)銷(xiāo)定量的“風(fēng)向標”。寶鋼根據市場(chǎng)實(shí)際需求決定品種生產(chǎn)和銷(xiāo)售的總體規模，通過(guò)分析測算倒逼鐵鋼產(chǎn)能，真正讓市場(chǎng)來(lái)“說(shuō)話(huà)”。同時(shí)，新模式在總體產(chǎn)能受控的前提下，實(shí)行靈活的產(chǎn)銷(xiāo)平衡舉措。以往在產(chǎn)銷(xiāo)平衡上，因最終產(chǎn)品附加值高，企業(yè)倡導“上工序無(wú)條件服從下工序”，資源上全力保證最終產(chǎn)品。而新模式打破這種狀態(tài)，什么品種盈利能力強，鐵鋼資源則向什么品種傾斜。團隊每月分析厚板、熱軋、普冷、鍍鋁鋅等10多個(gè)主要品種的成本數據、價(jià)格信息，動(dòng)態(tài)跟蹤價(jià)格、成本、邊際貢獻及毛利情況，并按照效益優(yōu)先原則排序，對高效益品種多補充資源。
整個(gè)２００９年，寶鋼股份運用“產(chǎn)銷(xiāo)平衡經(jīng)濟運行模式”，向高效益品種轉移資源量達28.6萬(wàn)噸；通過(guò)科學(xué)測算，各制造單元互供料達22萬(wàn)噸，全年增效3.4億元?，F在，這種應對危機的有效模式已固化為寶鋼適應市場(chǎng)變化的一種長(cháng)效機制。
如果說(shuō)經(jīng)濟運行是給寶鋼的生產(chǎn)現場(chǎng)出了一道難題，那么嚴重的現貨庫存就是當時(shí)寶鋼面臨的一個(gè)經(jīng)營(yíng)難關(guān)了。在當時(shí)訂單嚴重不足的市場(chǎng)背景下，庫存嚴重侵蝕著(zhù)寶鋼正常的“血液循環(huán)”。寶鋼股份制造部的一位管理者回憶當時(shí)的情況說(shuō)：“當時(shí)寶山所有的物流倉庫全都堆滿(mǎn)了，我們的員工整天開(kāi)著(zhù)車(chē)到上海周邊地區尋找倉儲點(diǎn)，那真是十萬(wàn)火急??！”
地處寧波的寶新公司也遇到了同樣的難題。當時(shí)的不銹鋼市場(chǎng)一片低迷，現貨庫存像一塊巨石壓得企業(yè)喘不過(guò)氣來(lái)。不銹鋼產(chǎn)品由于表面種類(lèi)和特殊規格多、厚度公差復雜、板卷品種及生產(chǎn)標準不一致，小訂量合同特別多。針對市場(chǎng)和現場(chǎng)出現的矛盾，寧波寶新成立了“降低現貨產(chǎn)出”攻關(guān)小組，采用“頭腦風(fēng)暴”的方法，讓基層員工集思廣益尋找控制現貨的“金點(diǎn)子”，員工們提出了采購小噸量原料、原料分卷生產(chǎn)等想法。最終，在軋機工序實(shí)現“同一鋼卷軋不同厚度規格”的“金點(diǎn)子”脫穎而出。為了降低現貨發(fā)生率，寧波寶新開(kāi)始大膽實(shí)施這種生產(chǎn)工藝。
寧波寶新ERP的設計要求規定，一個(gè)鋼卷在一道工序中只能執行一種工藝，一個(gè)鋼卷軋兩種規格就等于打破了這種設計要求，在生產(chǎn)過(guò)程中無(wú)法使用ERP系統進(jìn)行材料跟蹤，信息和實(shí)物都只能通過(guò)人工跟蹤來(lái)實(shí)現?，F場(chǎng)主任工程師袁意林介紹說(shuō)：“我們技術(shù)人員一碰到這樣的合同都會(huì )在現場(chǎng)跟班，系統做不到的我們用人工補上，電腦加人腦，降低制造成本。”這樣的合同對操作人員也提出了更高的要求。3號軋機主操柴裕余說(shuō)：“過(guò)去一個(gè)卷設好工藝參數，一軋到底，省心省事，現在一個(gè)卷軋兩種規格，不僅要在軋制過(guò)程中調整壓下量，有時(shí)還要換輥。而且，在厚度交接處一不小心就容易產(chǎn)生油花紋等表面缺陷，這對我們的操作技能和責任心都提出了更高的要求。”從20０８年12月到20０９年３月，寧波寶新成功軋制同卷不同厚度產(chǎn)品1800余噸，減少現貨產(chǎn)出1600余噸，實(shí)現降本增效近百萬(wàn)元。20０９年1月份，公司的現貨發(fā)生率由上年10％的平均水平下降到6.4%。
危中尋機，以市場(chǎng)和用戶(hù)為導向
２００９年4月的一個(gè)晚上，寶鋼股份冷軋廠(chǎng)質(zhì)檢站職工接到一條緊急短信：上海大眾汽車(chē)板庫存就快斷貨，請速生產(chǎn)兩批汽車(chē)板合同……當晚夜班，冷軋廠(chǎng)抓緊組織趕制工作，第二天下午，兩批共80噸汽車(chē)板就緊急發(fā)往用戶(hù)。這是寶鋼生產(chǎn)現場(chǎng)全力滿(mǎn)足汽車(chē)板用戶(hù)需求的一個(gè)片斷。
寶鋼汽車(chē)板產(chǎn)銷(xiāo)在２００９年可謂遭遇“冰火兩重天”。20０８年四季度至20０９年初，汽車(chē)市場(chǎng)需求一直處于低迷態(tài)勢，各家汽車(chē)廠(chǎng)紛紛降低汽車(chē)板庫存，減少訂貨。但去年3月底以來(lái)，受?chē)艺叽碳び绊?，國內汽?chē)用鋼板需求出現井噴行情，汽車(chē)用戶(hù)紛紛加大汽車(chē)板采購量，訂貨呈現批次多、品種多、要貨緊等特點(diǎn)。僅4月份，寶鋼股份本部就接到來(lái)自上海大眾、一汽大眾、東風(fēng)日產(chǎn)等多家用戶(hù)，涉及電鍍鋅、熱鍍鋅、普冷等產(chǎn)品的300余份、共2萬(wàn)余噸的緊急合同，且每天都有新增訂單產(chǎn)生，使產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調、生產(chǎn)組織和物流管控體系面臨極大考驗。
面對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，寶鋼的生產(chǎn)現場(chǎng)作出了這樣的回答――“用戶(hù)的需求就是對我們的要求。一切以市場(chǎng)和用戶(hù)為導向！”寶鋼各有關(guān)部門(mén)全線(xiàn)聯(lián)動(dòng)，開(kāi)辟合同跟蹤、質(zhì)量保障、靈活交貨等多條“應急”綠色通道，提升寶鋼汽車(chē)板的交付能力。冷軋廠(chǎng)等相關(guān)制造單元、制造部以及寶鋼股份營(yíng)銷(xiāo)系統專(zhuān)門(mén)成立緊急合同聯(lián)絡(luò )體制，明確專(zhuān)人在各環(huán)節上及時(shí)聯(lián)絡(luò )、特事特辦。銷(xiāo)售人員每日匯總客戶(hù)需求信息并實(shí)時(shí)傳遞，制造部根據合同進(jìn)行產(chǎn)線(xiàn)平衡和生產(chǎn)組織，煉鋼、熱軋等生產(chǎn)單元加快制造流程，再由冷軋單元嚴格把好成品出廠(chǎng)關(guān)和質(zhì)量關(guān)。在合同跟蹤上，寶鋼股份制造部及各生產(chǎn)廠(chǎng)將合同組織、用戶(hù)庫存量及用戶(hù)斷貨期相結合，進(jìn)行科學(xué)、靈活管理，每日按品種、按規格、分用戶(hù)進(jìn)行合同梳理，并將合同信息及時(shí)傳遞到各相關(guān)環(huán)節，最大限度確保用戶(hù)不斷貨。在質(zhì)量保障上，各生產(chǎn)單元在原有質(zhì)量檢查、控制體系的基礎上，根據用戶(hù)檔案和用戶(hù)反饋信息及時(shí)調整管理模式，以適應緊張生產(chǎn)，如冷軋廠(chǎng)組織生產(chǎn)及質(zhì)檢人員骨干24小時(shí)對重點(diǎn)機組、重點(diǎn)合同進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，幫助機組迅速、正確識別和控制可能產(chǎn)生的質(zhì)量缺陷。
２００９年，中國汽車(chē)累計產(chǎn)銷(xiāo)突破1300萬(wàn)輛，同比增長(cháng)創(chuàng )歷年最高，中國成為世界第一汽車(chē)生產(chǎn)和消費國。正如寶鋼領(lǐng)導在年初所斷言的，“金融危機所帶來(lái)的不僅僅是沖擊，更有機遇。”寶鋼在汽車(chē)板產(chǎn)銷(xiāo)研上的表現生動(dòng)地詮釋了這個(gè)斷言。２００９年，寶鋼汽車(chē)板產(chǎn)銷(xiāo)量突破３３０萬(wàn)噸，創(chuàng )歷史新高，并已具備超高強汽車(chē)板大生產(chǎn)能力，實(shí)現了新的跨越。
２００９年，寶鋼采取以市場(chǎng)和用戶(hù)倒逼產(chǎn)銷(xiāo)研的做法，聚焦獨有和領(lǐng)先產(chǎn)品，積極開(kāi)發(fā)市場(chǎng)有需求、盈利有空間的新產(chǎn)品，并加速新產(chǎn)品、新技術(shù)向大生產(chǎn)的轉化。尤其是在硅鋼研制和生產(chǎn)方面，無(wú)取向硅鋼產(chǎn)量位居全國第一；取向硅鋼機組投產(chǎn)以后能力快速提升，投產(chǎn)首年即全線(xiàn)實(shí)現“四達”，產(chǎn)量突破8萬(wàn)噸挑戰目標，產(chǎn)品質(zhì)量接近或達到國外同類(lèi)產(chǎn)品水平。在成功生產(chǎn)出取向硅鋼之后，寶鋼又生產(chǎn)出高磁感取向硅鋼和激光刻痕產(chǎn)品，高端取向硅鋼比例已由最初的15%提高到目前的50%以上，產(chǎn)品已通過(guò)全球最大變壓器制造商ABB的認證，并實(shí)現向國內外300多家用戶(hù)穩定供貨。 2009年10月，寶鋼高磁感取向硅鋼順利通過(guò)三峽工程大型變壓器應用國產(chǎn)高磁感取向硅鋼技術(shù)評審。這標志著(zhù)寶鋼歷經(jīng)十年艱辛，掌握了世界鋼鐵制造的頂尖技術(shù)，在戰略上實(shí)現了自主集成創(chuàng )新。汽車(chē)用熱軋高強鋼產(chǎn)品試制量穩步擴大；UOE管線(xiàn)用鋼持續創(chuàng )造高價(jià)值；發(fā)電及壓力容器用鋼應用市場(chǎng)穩步拓展；OA用良導電型無(wú)鉻耐指紋鋼板開(kāi)發(fā)取得突破，已進(jìn)入高端打印機市場(chǎng)；超高合金油套管?chē)a(chǎn)化工作取得重大進(jìn)展，鎳基合金油管在中石化普光氣田下井使用；核電蒸發(fā)器用690合金U型管的研制取得突破性進(jìn)展。２００９年，寶鋼股份全年32個(gè)牌號新產(chǎn)品首輪試制獲得成功，22個(gè)牌號實(shí)現大生產(chǎn)轉化，新產(chǎn)品試制量達到57萬(wàn)噸以上。
最佳實(shí)踐者，根本的力量來(lái)自基層
夜已經(jīng)深了，寶鋼股份汽車(chē)板部技術(shù)服務(wù)室的客戶(hù)代表朱立新還在電腦前忙活。２００９年初，老朱在服務(wù)長(cháng)豐汽車(chē)時(shí)發(fā)現，長(cháng)豐一款新車(chē)型在沖壓后輪罩外板時(shí)，常有拉毛缺陷產(chǎn)生，但各項測試結果表明，寶鋼鋼板各項性能指標完全符合用戶(hù)要求。按常理，老朱只需把這個(gè)問(wèn)題“背回家”交由相關(guān)專(zhuān)家處理就算完成任務(wù)了。但老朱偏偏較上了勁，他一邊向本部尋求緊急支援，一邊上網(wǎng)搜集相關(guān)資料。平時(shí)從沒(méi)寫(xiě)過(guò)論文的老朱幾乎搜遍了中國期刊網(wǎng)、寶鋼外部信息資源網(wǎng)等，最終，老朱趕在與用戶(hù)交流前夕，列出了拉毛現象的成因和改進(jìn)措施，并在本部的協(xié)助下，制訂了一份密密麻麻滿(mǎn)是試驗數據和應對舉措的方案。用戶(hù)對這位客戶(hù)代表豎起了大拇指。
陰雨綿綿的一天，寶鋼發(fā)展維修工程部的院子里卻是一番熱火朝天的景象，大家正在抓緊時(shí)間整修制作防汛用扭工字體的模具。對擺放在路邊剛修復好的模板坯子再一次進(jìn)行了檢查，作業(yè)長(cháng)王玉華這才放心：“用它做扭工字體，江堤防汛時(shí)才不誤事！”旁邊的老楊擦一把額頭上的汗插話(huà)說(shuō)：“對我們這些老家伙來(lái)說(shuō)，十幾年沒(méi)干過(guò)的活能扛下來(lái)，不容易啦。”原來(lái)，為做好今年的防汛工作，維修工程部共需要制作1500只扭工字體，而當職工們開(kāi)始拼裝扭工字體模板時(shí)，卻發(fā)現這些模板大多已經(jīng)破損，無(wú)法繼續使用。近十年來(lái)，扭工字體模板是外委修理的，費用要好幾萬(wàn)。“企業(yè)的錢(qián)省一點(diǎn)是一點(diǎn)！”去年，職工們卻主動(dòng)提出自己來(lái)干。雖然大家十多年沒(méi)有干這樣的重體力活了，但只用了7包電焊條，并且在20天時(shí)間內就完成了所有80套扭工字體模板的修復工作。
已是午餐休息時(shí)間，可是八鋼板簧公司維護作業(yè)區鉗工組組長(cháng)李利華還盯著(zhù)板簧生產(chǎn)線(xiàn)末道工序的油漆掛架“發(fā)呆”，他已經(jīng)琢磨這上面的掛輪好幾個(gè)禮拜了。油漆掛架上有1000多個(gè)滑輪，2000多個(gè)軸承，幾乎每20天就有近百個(gè)軸承壞掉，整個(gè)油漆掛架上的掛輪就要維修一次。
原來(lái)，軸承上原裝的防塵蓋子很容易磨壞，導致軸承極易損壞。原裝蓋子沒(méi)有配件，李利華決定給軸承量身定做個(gè)防塵蓋。他找來(lái)材料，在車(chē)床上一點(diǎn)點(diǎn)車(chē)出大概形狀，再用工具一點(diǎn)點(diǎn)精雕細刻。結果，換上李利華做的防塵蓋后，軸承損壞率大大減少，原來(lái)20天就要損壞上百個(gè)軸承，現在兩個(gè)月才損壞20余個(gè)。
這些，只是千千萬(wàn)萬(wàn)寶鋼職工在金融危機中與企業(yè)風(fēng)雨同舟、共渡難關(guān)的一個(gè)剪影。
２００９年，一場(chǎng)以成本改善為起始，貫穿始終的“最佳實(shí)踐者”活動(dòng)，讓全體寶鋼職工成為了抗擊金融危機的主角。最佳實(shí)踐者活動(dòng)是寶鋼在應對全球金融危機過(guò)程中所采取的一項面向廣大員工，調動(dòng)廣大員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的重大主題活動(dòng)。徐樂(lè )江董事長(cháng)給“最佳實(shí)踐者”定義為――“最佳的精神狀態(tài)、最佳的工作方法、最佳的工作業(yè)績(jì)”。在集團公司黨政工團的合力推進(jìn)下，一時(shí)間，從東海之濱到西北邊陲，從管理干部到一線(xiàn)員工，10萬(wàn)多寶鋼職工不分地域、不分崗位，全身心地投入到了這場(chǎng)“爭當最佳實(shí)踐者”的主題活動(dòng)中。
開(kāi)展最佳實(shí)踐者活動(dòng)以來(lái)，公司最高層領(lǐng)導多次與來(lái)自最基層的一線(xiàn)最佳實(shí)踐者面對面交流，集團公司層面先后召開(kāi)了6次最佳實(shí)踐者座談會(huì )，在半年的時(shí)間里，65位最佳實(shí)踐者代表走上臺，給集團公司領(lǐng)導“上課”。寶鋼集團公司宣傳部、新聞中心的報、刊、臺、網(wǎng)大力宣傳，刊出了600多位最佳實(shí)踐者的事跡，發(fā)布了400多個(gè)來(lái)自一線(xiàn)的最佳實(shí)踐典型案例。一批過(guò)去名不見(jiàn)經(jīng)傳的普通職工成了寶鋼關(guān)注的焦點(diǎn)。任國友，梅山汽運分公司的一名普通駕駛員，琢磨出“少踩幾腳剎車(chē)，多省幾滴汽油”的操作法，兩年時(shí)間里為企業(yè)節約燃油７０００多升；余相文，一位在寶鋼設備系統工作了３０年的老黨員，用網(wǎng)上競價(jià)的辦法處置廢電纜，為企業(yè)摳出了可觀(guān)的效益；盧煥朝，不銹鋼事業(yè)部能源管理員，不知道得罪了多少人，卻死死地把住了企業(yè)的節能關(guān)……在最佳實(shí)踐者活動(dòng)中，職工自主立題，確定經(jīng)濟技術(shù)創(chuàng )新課題5576個(gè)，提出合理化建議16萬(wàn)條，采納14萬(wàn)條，實(shí)現經(jīng)濟效益10多億元。
也許，我們還不能用可歌可泣、轟轟烈烈的字眼來(lái)形容他們，但是我們完全可以用“感動(dòng)２００９”這短短幾個(gè)字來(lái)表述１0萬(wàn)多名寶鋼職工在抗擊這場(chǎng)金融風(fēng)暴中的出色表現。當企業(yè)面臨從未有過(guò)的危機時(shí)，寶鋼普通職工義無(wú)反顧地和企業(yè)站在了一起，在平凡的崗位上，用自己的智慧和汗水詮釋了“根本的力量來(lái)自基層”這樣一個(gè)樸素的真理。
撥開(kāi)陰霾，鋼鐵巨人闊步前行
２００９年，寶鋼的答卷上還這樣寫(xiě)到：
湛江項目前期工作緊鑼密鼓。在指揮部的統一領(lǐng)導下，在寶鋼股份、設計院及各相關(guān)部門(mén)的支持和配合下，各單元工程可研編制工作進(jìn)入全面收口階段，已開(kāi)始著(zhù)手初步設計編制工作，計劃2010年上半年完成各單元初步設計審查工作。湛江鋼鐵工程前期總進(jìn)度工作計劃（第二版）也已完成編制。目前，外圍配套基礎建設的部分工程已經(jīng)完成一半或接近竣工，涉及湛江鋼鐵項目的12.58平方公里的交地和2473戶(hù)、10937人動(dòng)拆遷安置工作都基本完成。湛江鋼鐵項目一期12.58平方公里用地范圍內的場(chǎng)地平整及吹填圍堰工程等被劃分為13個(gè)標段，目前，12個(gè)標段已完成招投標工作并已開(kāi)工。
八一鋼鐵和寧波鋼鐵兩大重組單元，經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期的管理整合和技術(shù)移植，已經(jīng)取得顯著(zhù)成效。八一鋼鐵從5月份開(kāi)始實(shí)現單月扭虧為盈，下半年以來(lái)效益持續好轉，產(chǎn)銷(xiāo)率超過(guò)100%。管線(xiàn)鋼、汽車(chē)用鋼等一批新產(chǎn)品已形成批量生產(chǎn)能力，尤其是中厚板工程投產(chǎn)后，產(chǎn)品迅速填補了疆內空白，70%左右實(shí)現疆內銷(xiāo)售，并形成了一定規模的直供和代理營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。寧波鋼鐵選擇了低成本、高效率的經(jīng)營(yíng)策略，將規范的國有體制與靈活的民營(yíng)機制有機結合，在產(chǎn)品定位上，不求新、不求洋、不求高，只求適合寧鋼，把系統效益做到了最佳。集團公司在技術(shù)、管理、人力資源上也給予了積極支撐和協(xié)同。寧鋼重組百日后，6月份就實(shí)現當月扭虧，此后利潤穩步增長(cháng)。9月份實(shí)現了雙線(xiàn)生產(chǎn)，重組至今累計盈利4億元。
原料采購系統按照公司對原料采購供應工作提出的新要求，居“危”思“變”，積極探索完善寶鋼原料采購供應鏈的新思路，從觀(guān)念到對策，都發(fā)生了深刻的變化。2009年，原料采購中心“緊盯”市場(chǎng)，全方位跟蹤市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，超前預判市場(chǎng)變化，大膽進(jìn)行市場(chǎng)策劃，及時(shí)制定和動(dòng)態(tài)調整采購策略，適應了2009年從低負荷生產(chǎn)到滿(mǎn)負荷生產(chǎn)，市場(chǎng)從低迷到緊張的不同要求。
寶鋼資源創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式，積極構建面向市場(chǎng)的高效管理架構，抓住契機，在鐵礦石、煤炭、合金等核心資源開(kāi)拓方面獲得重要突破，獨立經(jīng)營(yíng)能力得到明顯提升。
寶鋼金屬實(shí)施戰略聚焦，金屬包裝、鋼結構、工業(yè)氣體三大核心業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力、市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng )新等方面進(jìn)步顯著(zhù)，汽車(chē)零部件在車(chē)輪、熱沖壓和液壓成形方面也有重大突破，《實(shí)施VC績(jì)效銀行，創(chuàng )建長(cháng)效激勵機制》獲2009年度上海市企業(yè)管理現代化創(chuàng )新成果一等獎。
工程技術(shù)板塊不斷提升自身核心技術(shù)能力和服務(wù)能力，大力培育新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，在支撐鋼鐵主業(yè)的同時(shí)，加大集團外市場(chǎng)的拓展力度，加速產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，在海外工程、非鋼鐵領(lǐng)域都有新的進(jìn)展，取得可喜成績(jì)。
寶鋼化工面對市場(chǎng)需求不旺、開(kāi)工不足的困難，對外積極開(kāi)拓市場(chǎng)，對內苦練內功，狠抓技術(shù)創(chuàng )新，加快針狀焦工業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)程，全年效益名列同行前茅。
華寶投資穩健經(jīng)營(yíng)，實(shí)現利潤15.9億元。華寶信托資產(chǎn)管理規模又創(chuàng )新高，承接鐵道部貸款等項目；財務(wù)公司結售匯業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展；華寶興業(yè)在天相評級中連續三年進(jìn)入行業(yè)前八；華寶證券成為綜合類(lèi)券商。
生產(chǎn)服務(wù)業(yè)板塊在專(zhuān)業(yè)化協(xié)同、提高執行效率等方面成效顯著(zhù)。寶鋼發(fā)展在鞏固前期改革成果的基礎上，轉變工作重心，生產(chǎn)安全順行、職工隊伍穩定，在完成年度經(jīng)營(yíng)指標的同時(shí)，為鋼鐵主業(yè)“提高效率、降低成本”提供有力支撐。一鋼、浦鋼、五鋼、梅山公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩，改革穩步推進(jìn)。
面對這些在市場(chǎng)風(fēng)雨中努力堅守、默默前行的單位、部門(mén)，盡管用盡了千言萬(wàn)語(yǔ)，但我們仍無(wú)法一一描述他們在嚴峻考驗中所展示出的特別能戰斗的精神、智慧和力量，我們只能用力喊出他們一個(gè)共同的名字――寶鋼！
２００９年，是寶鋼歷史上任務(wù)最艱巨、面臨的形勢最復雜、最具挑戰性的一年。金融危機的強烈沖擊，給寶鋼帶來(lái)了前所未有的困難。在這樣的艱難時(shí)刻，寶鋼認真貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院應對國際金融危機的一攬子計劃和政策措施，周密部署，扎實(shí)工作，克服困難，深挖潛力，保持了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體平穩運行。２００９年寶鋼集團公司全年合并營(yíng)業(yè)總收入完成年度目標的102.9%，實(shí)現利潤總額145億元，完成年度目標的157.6%。集團公司連續六年進(jìn)入世界500強，名列第220位，并再度當選“全球最受尊敬的公司”。10萬(wàn)多員工同心同德，共克時(shí)艱，堅決貫徹公司提出的“信心、理性、快速、堅決”的危機應對方針，共同創(chuàng )造了領(lǐng)先全國鋼鐵行業(yè)、在全球鋼鐵業(yè)處于最優(yōu)水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，再次顯示了寶鋼在鋼鐵業(yè)界的強大競爭力。
上下同心，其利斷金。歷史將不會(huì )忘記寶鋼所走過(guò)的2009年；歷史將不會(huì )忘記殫精竭慮卻指揮若定的寶鋼決策者們；歷史也不會(huì )忘記１0萬(wàn)多心系企業(yè)、齊心協(xié)力、共克時(shí)艱的寶鋼干部職工。站在２１世紀新十年的開(kāi)端，徐樂(lè )江董事長(cháng)在展望寶鋼未來(lái)發(fā)展愿景時(shí)說(shuō)――
到寶鋼建設四十周年時(shí)，寶鋼應成為全球鋼鐵行業(yè)環(huán)境經(jīng)營(yíng)、綠色發(fā)展的示范者；成為鋼鐵技術(shù)全球領(lǐng)先者；成為擁有全球化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系及區域市場(chǎng)的主導者；成為中國鋼鐵工業(yè)由大到強的引領(lǐng)者；成為世界一流的國際公眾化公司。
我們堅信，經(jīng)受了金融風(fēng)暴洗禮的寶鋼，會(huì )在“二次創(chuàng )業(yè)”的新一輪發(fā)展之路上走得愈發(fā)堅定！
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