中國建筑金屬結構協(xié)會(huì )
建筑鋼結構分會(huì )主辦
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金融危機不是憑一兩個(gè)人或一兩家企業(yè)就能扭轉的，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣轉型升級，破局突圍才是最需要思考的問(wèn)題。
“2009年，我們的總產(chǎn)值同比增長(cháng)19.8%，如果不是金融危機的影響，應該還會(huì )更高。”19.8%的增長(cháng)率，在如今足以讓許多企業(yè)“沾沾自喜”了，但恒達集團董事長(cháng)俞建國卻并不意外，他很快轉到了正題：“現在擺在恒達面前的最重要的問(wèn)題不是生存，也不是規模，而是生存的質(zhì)量問(wèn)題，是企業(yè)長(cháng)久的生命力問(wèn)題。”
俞建國在一次企業(yè)內部講話(huà)中告訴員工們：金融危機不是憑一兩個(gè)人或一兩家企業(yè)就能扭轉的，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣轉型升級，破局突圍才是最需要思考的問(wèn)題。“這意味著(zhù)我們首先要明確企業(yè)轉型與升級的內容、模式和路徑，并在認定目標以后，全力以赴。雖然這一過(guò)程中有刺痛，但刺痛是為了壯大、為了發(fā)展、為了更美好的明天。”這是恒達集團轉型升級的戰略思路。
俞建國給記者留下的顯著(zhù)印象就是：樸實(shí)為人、穩健創(chuàng )業(yè)。也正是由于他的憂(yōu)患意識和先見(jiàn)之明，17年來(lái)，恒達集團的兩大戰略——多元化的布陣、國際化的拓展實(shí)施得井井有條，旗下十大專(zhuān)業(yè)公司也獲得全面快速發(fā)展，起家產(chǎn)業(yè)——恒達環(huán)保進(jìn)入國內行業(yè)百強，主營(yíng)產(chǎn)業(yè)——恒達鋼構綜合實(shí)力進(jìn)入國內行業(yè)八強。
“走出去”：海外事業(yè)突飛猛進(jìn)
“2009年19.8%的新增產(chǎn)值中，海外市場(chǎng)的貢獻占到了75%。”俞建國說(shuō)。將目光投向海外，加大海外市場(chǎng)的拓展力度，是俞建國破局金融危機、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)轉型的重要步驟。
2009年7月，恒達集團全資子公司上海尚凱實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司入駐上海寶山航運大廈。該公司除了為蕪湖恒達薄板所生產(chǎn)的各類(lèi)產(chǎn)品在國內市場(chǎng)提供全面的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)外，同時(shí)也為其生產(chǎn)的酸洗板、冷軋板等金屬薄板進(jìn)入國際市場(chǎng)搭建更為廣闊的平臺。該公司成立半年來(lái)，產(chǎn)品已先后出口中東、南美、北美等地。
尚凱公司的成立是恒達集團為恒達薄板產(chǎn)品迅速打開(kāi)國際市場(chǎng)而實(shí)施的重要戰略部署，而恒達集團旗下主營(yíng)產(chǎn)業(yè)——恒達鋼構自2009年7月承接位于北美洲特立尼達和多巴哥某鋼結構工程及其后續工程后，其足跡已遍布全球六大洲的20多個(gè)國家和地區。
事實(shí)上，恒達鋼構對海外市場(chǎng)的拓展，早在2005年就已開(kāi)始。這年3月，恒達鋼構首次承接海外工程——新加坡南洋理工大學(xué)ONE—NORTH校區和南洋理工大學(xué)校友俱樂(lè )部鋼結構項目，首戰告捷后，俞建國迅速成立了海外拓展事業(yè)部。然而事情并非一帆風(fēng)順，在接下來(lái)的兩年里，“我們有過(guò)一些挫折和教訓，但也從中學(xué)到了很多東西。”俞建國坦承，要是沒(méi)有這兩年的積累與堅持，就不會(huì )有2008年海外市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(cháng)。
“海外業(yè)務(wù)的拓展主要以大型工業(yè)廠(chǎng)房、電廠(chǎng)為主。去年海外事業(yè)突飛猛進(jìn)，特別是承建了合同額超億元的印度某大型工業(yè)廠(chǎng)房的鋼結構工程。該工程無(wú)論是建筑面積、工藝設計及制作安裝難度，可謂恒達鋼構海外工程之最。”俞建國對此仍感到自豪。
2009年至今，恒達鋼構先后承接了安哥拉、澳大利亞、巴基斯坦等國的鋼結構項目。特別是正在推進(jìn)中的非盟會(huì )議中心鋼結構工程，近年來(lái)中國政府對非實(shí)施的最大援助項目之一，建成后將成為非洲地區53個(gè)國家的會(huì )議場(chǎng)所，是整個(gè)非洲地區極有影響力的標志性建筑。
抓內需：拓展新空間
如果說(shuō)海外市場(chǎng)是恒達鋼構拓展市場(chǎng)的一個(gè)新的增長(cháng)點(diǎn)，那么，在產(chǎn)品上打造精品工程，在技術(shù)上開(kāi)拓新的領(lǐng)域，則是俞建國尋找的第二個(gè)增長(cháng)點(diǎn)。
“首先是要打造精品工程。”俞建國告訴《浙商》記者說(shuō)，將承接的每個(gè)工程都當作恒達鋼構的品牌工程和樣板工程，并以此吸引下一個(gè)訂單，是恒達鋼構的市場(chǎng)策略之一。
由恒達鋼構正在建設的上海嘉里靜安綜合發(fā)展項目就是代表。恒達鋼構承建其南區地下室和南塔樓、會(huì )展中心、娛樂(lè )中心等地上結構，總用鋼量達20000余噸，業(yè)主方為馬來(lái)西亞公司。他們對工程構件加工及現場(chǎng)焊接質(zhì)量的控制都十分嚴格。恒達鋼構秉承“不求最大，但求最佳”的經(jīng)營(yíng)理念，細化落實(shí)工程實(shí)(博客)施的每一個(gè)環(huán)節，最終使其成為公司一個(gè)現代制作工藝與精細化管理相結合的典范項目。“之后，業(yè)主方又將北區項目交由我公司承建。”俞建國很是欣慰。
“做精品工程，自然要增加成本，包括人力成本、材料成本、時(shí)間成本等等。但有‘舍’才有‘得’，為了贏(yíng)得客戶(hù)的信賴(lài)，打造百年企業(yè)，這是值得的。”俞建國說(shuō)。
被譽(yù)為中國“鋼構之都”的杭州蕭山區，是全國鋼結構產(chǎn)業(yè)最為集中的地方。僅恒達所在的新街鎮，就有10多家鋼結構企業(yè)，年產(chǎn)值超過(guò)50億元。林立的鋼結構企業(yè)形成了當地特有的集群優(yōu)勢，但也加劇了企業(yè)之間的競爭。
“下一步，我們將深入拓展空間結構領(lǐng)域。”俞建國告訴《浙商》記者說(shuō)，恒達鋼構以輕鋼廠(chǎng)房起家，進(jìn)而做精、做強多高層鋼結構項目，而今，恒達鋼構將進(jìn)入橋梁、車(chē)站、機場(chǎng)等空間項目領(lǐng)域，提升產(chǎn)品技術(shù)含量，尋求更廣闊的發(fā)展空間。
引人才：讓企業(yè)文化“碰撞”
俞建國清醒地知道，轉型升級如果不從內部管理抓起，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)創(chuàng )新的轉型升級都只能是空中樓閣。
俞建國提升內部管理的第一步，是從人才入手的。從外部引入高端人才擔任企業(yè)總經(jīng)理等重要職務(wù)，為公司輸入新鮮的思想觀(guān)念和管理理念。
“以前的中層干部，跟著(zhù)我時(shí)間長(cháng)了，可能會(huì )一邊揣摩我的想法一邊做事，容易墨守成規，開(kāi)拓創(chuàng )新的思維就少了。”
俞建國認為，恒達鋼構在蕭山從小規模做起，干部員工大多是本地人，文化上缺少碰撞，通過(guò)改變人才結構，以“外力”來(lái)推動(dòng)企業(yè)的變革是一條必由之路。
“讓員工從純粹的打工者心態(tài)轉變?yōu)槠髽I(yè)的主人。”這是俞建國推行內部管理變革的又一重要目標。讓員工以高度的責任感參與企業(yè)的各項工作，是企業(yè)成功轉型的必要條件。那么，如何調動(dòng)員工的積極性？俞建國的著(zhù)眼點(diǎn)是變革薪酬體系。“其實(shí)員工都很單純。很多員工沒(méi)有積極性是因為他們覺(jué)得薪酬的發(fā)放不夠公平、公正。干得多的拿不多，干得少的拿不少。”
為此，俞建國決定在年前完成集團公司部分崗位員工的薪酬體系改革，致力于實(shí)現三個(gè)目標：一是增強薪酬制度的外部競爭力，使員工的薪酬與市場(chǎng)定位相符；二是保證內部公平性，以崗定薪、同崗同酬、能者多酬，以崗位價(jià)值和在崗能力來(lái)定薪；三是落實(shí)以績(jì)效定薪酬為主的分配制度，效率優(yōu)先兼顧公平，根據員工能力、素質(zhì)和經(jīng)驗的不同而體現出適當的差別，真正實(shí)現恒達的人才留得住、干得好、有信心。
“目前，恒達鋼構正在緊鑼密鼓地準備上市，預計明年上半年即可申報。上市成功后，我們將成為國內為數不多的鋼構上市企業(yè)之一，企業(yè)的品牌和競爭力都會(huì )有很大提升。”俞建國說(shuō)。
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