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國際工程承包項目監管亟待創(chuàng )新

作者：鋼結構網(wǎng)    
時(shí)間：2010-11-18 15:33:29 [收藏]

    關(guān)鍵詞：亟待 創(chuàng )新 監管 項目
        近年來(lái)，以中國鐵建、中鐵股份、中國建筑、中國交建等為代表的中國工程承包商積極實(shí)施“走出去”發(fā)展戰略，無(wú)論是境外市場(chǎng)開(kāi)拓的范圍和深度，還是項目的經(jīng)營(yíng)合同額度、項目規模、項目的執行能力和管理水平，都得到了迅速提升。

        然而，由于境外地理環(huán)境、文化習俗、法律法規、市場(chǎng)競爭規則等方面帶來(lái)影響，加上境外項目相關(guān)管理制度和配套監督體系還不健全，造成境外項目往往比國內項目更難監控和管理，以致于出現中川國際兵敗烏干達、山東電力基本建設公司折翅印度、中國鐵建沙特巨虧41億元等事件。由此可見(jiàn)，傳統的項目監督管理模式已遠遠不能適應境外項目運作的需要。筆者結合多年國際工程項目的實(shí)踐經(jīng)驗，對如何加強境外項目監督管理建言。

        境外項目監督管理的七大問(wèn)題

        境外項目涉及不同的國家、不同的民族、不同的社會(huì )文化和經(jīng)濟背景、不同相關(guān)方的利益，與國內工程項目有很大差異。國外的文化、習慣、業(yè)主和管理方的要求與我國項目實(shí)施人員傳統的理念、思維和管理方法上存在著(zhù)不適應。因此，境外項目管理不可能依靠行政手段，而只能通過(guò)規范的、符合國際慣例的現代項目管理方法和準則，并通過(guò)合同管理、風(fēng)險管理、綜合管理、信息管理和溝通管理等柔性管理手段進(jìn)行管理，否則將嚴重制約項目管理工作的有序進(jìn)行。境外項目監督管理主要有以下特點(diǎn)和問(wèn)題：

        規范嚴格，程序復雜。境外項目施工過(guò)程中往往受到國際標準規范、業(yè)主或管理方的規范、程序以及廠(chǎng)家規范等多重制約，而這些規范程序與國內存在明顯差異。比如施工前報驗程序嚴謹，必須取得施工許可，需要提前報送準確無(wú)誤的書(shū)面申請，施工完畢后需通知各方質(zhì)量檢查人員到現場(chǎng)檢查驗收并分別簽字確認等。這些都使得海外項目在施工安全及品質(zhì)保證等方面的投入遠遠超過(guò)國內項目的投入，也使得在經(jīng)驗對比上出現了很多的不可比性。

        項目評估體系不完備。目前很多涉外企業(yè)由于種種原因，還沒(méi)有建立起一套專(zhuān)門(mén)針對境外項目的系統化與多元化的項目評估體系，難以做到對項目準備階段進(jìn)行可行性論證分析并對項目執行過(guò)程進(jìn)行有效監督，項目結束后難以進(jìn)行有效評價(jià)。

        法律環(huán)境和文化差異較大。由于項目所在國的法律法規與中國有較大差異，突出表現在財經(jīng)、勞動(dòng)用工法規、土地及物權等方面，伊朗、沙特、阿富汗、印度等國家還表現在宗教法規上。在海外執行項目時(shí)不僅要考慮遵守中國的法律法規，還要受當地法律法規的約束。同時(shí)，境外項目區別于國內項目的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)，就在于文化的差異性。中外籍員工在一起工作，語(yǔ)言交流的不便，生活習慣、作息時(shí)間、思維理念、民族文化、宗教信仰各異，使得項目管理成為一項艱巨的任務(wù)。

        國際化復合型人才短缺。與跨國公司相比，國內同行企業(yè)高素質(zhì)人才相對不足，專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人、項目管理專(zhuān)家以及既懂技術(shù)、又懂經(jīng)營(yíng)并會(huì )管理的復合型人才比較缺乏，造成境外項目監督管理在人力資源方面的短缺。同時(shí)受項目所在國法律法規的限制，中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的黨工團活動(dòng)的有效開(kāi)展，也在一定程度上受到了制約，相應的人才培養及思想政治工作也受到了一定程度的影響。

        公共安全問(wèn)題比較突出。目前，我國企業(yè)承攬的境外項目一般都是在一些發(fā)展中國家，主要集中在非洲、西亞、中東、南亞以及南美洲等地區，而這些地區的公共安全存在問(wèn)題，對海外人員的人身安全和海外業(yè)務(wù)的平穩發(fā)展帶來(lái)挑戰，這是進(jìn)行項目監管必須要面對的課題。

        隊伍不夠穩定。除了受到政治環(huán)境的影響外，第三世界國家的自然環(huán)境比較差，基礎生活設施不完善，文化差異明顯。因此，境外員工生活比較單調枯燥，尤其是一線(xiàn)作業(yè)工人的思想情緒往往容易出現波動(dòng)，一旦隊伍管理的相關(guān)措施不到位，就容易發(fā)生爭吵甚至沖突。這不僅會(huì )對中國企業(yè)的國際形象造成負面影響，同時(shí)還會(huì )造成企業(yè)效益的流失。

        經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大。在境外離開(kāi)了國內大的政治環(huán)境和行業(yè)內部或地方市場(chǎng)份額的保護，國有企業(yè)在與一些知名的國際工程公司競爭中往往沒(méi)有優(yōu)勢。在境外經(jīng)營(yíng)中，一旦工程項目大量開(kāi)工，當地的專(zhuān)業(yè)分部隊伍、人力資源以及材料供應就會(huì )短缺，容易形成賣(mài)方市場(chǎng)，導致價(jià)格虛高，進(jìn)而影響到項目效益。海外項目的合同管理難度要遠大于國內項目，一旦在合同簽訂時(shí)不嚴謹或者在執行時(shí)跟不上業(yè)主的要求，在項目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì )出現難以索賠、甚至反索賠的現象。

        強化境外項目監督管理的對策

        建立健全境外項目的組織管理體系。對境外項目管理必須實(shí)行三級管理，即企業(yè)總部、駐外機構和項目部?？偛繉用娴捻椖抗芾碇饕ㄟ^(guò)業(yè)務(wù)主管部門(mén)執行，發(fā)揮監督和服務(wù)職能，同時(shí)總部還應專(zhuān)門(mén)設立海外事業(yè)部，為駐外機構和項目部提供技術(shù)支持，并協(xié)助辦理國內的相關(guān)工作，包括項目人員的選派、培訓、動(dòng)遷、國內物資采購等。駐外機構為項目所在地的分公司，代表總部負責境外市場(chǎng)開(kāi)拓，對境外項目的執行、營(yíng)運、隊伍建設等情況進(jìn)行監控管理，并為境外項目提供后勤保障。根據項目規模、合同條件、承包方式等情況，組建整體綜合素質(zhì)高、團結協(xié)作能力強、能適應國際工程項目管理需要的項目部，這是實(shí)施項目管理的基礎。實(shí)踐證明，這種“三位一體”的組織管理體系，能有效避免境外項目單一由項目部管理而總部監管不到位、信息掌握不及時(shí)的弊端，也便于加強信息溝通和整合資源，從而形成國內外互動(dòng)高效的項目監管網(wǎng)絡(luò )。

        推進(jìn)制度建設，規范項目監管。企業(yè)在進(jìn)入境外市場(chǎng)之初，應根據過(guò)去的經(jīng)驗和具體情況，盡快制定出有關(guān)項目目標責任、勞工保護與安全生產(chǎn)、項目經(jīng)理選派、項目過(guò)程報告、項目檢查與考核、項目審計、責任追究等一系列適應境外項目的管理制度，并在項目執行過(guò)程中不斷補充和完善。要在合同管理、分包(分判)管理、材料管理等方面建立起風(fēng)險防范制度，并與內控體系建設緊密結合，一同納入項目管理制度體系，逐步形成一套完善的與境外項目管理相適應的監管機制。

        建立海外員工教育培訓體系。境外項目往往涉及多個(gè)專(zhuān)業(yè)和學(xué)科，監管過(guò)程十分復雜，對人員素質(zhì)有很高的要求，從事境外項目管理的人員既需要掌握某一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的工程技術(shù)知識，又要懂得管理、法律、金融、外貿、保險、財會(huì )等多方面的知識。對于人員素質(zhì)的要求，國內項目側重現場(chǎng)技術(shù)和管理經(jīng)驗，而國外項目則更加重視人員的綜合素質(zhì)和綜合能力。為此，企業(yè)必須建立境外員工教育培訓體系，高度重視境外員工的思想教育與培訓工作。特別是要加強生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識、業(yè)務(wù)技能、國際工程標準與規范、外語(yǔ)合同、當地法律法規、境外公共安全等方面的教育培訓，以滿(mǎn)足境外項目運行需求。

        加大合同評審與風(fēng)險評估力度。涉外合同的評審是一項艱難的工作，特別是與業(yè)主或項目管理方初次合作時(shí)，更要深入透徹地了解對方的合同模式和標準模板。通常，國際化工程管理公司的合同都有相對固定的模板，對工作范圍、雙方的責任舉證、商務(wù)條款特別是標準計量方法、現場(chǎng)施工質(zhì)量和安全管理的規則和程序等，都有比較詳細的描述。項目部的關(guān)鍵管理人員必須對自己責任范圍內的條款了然于胸，運用自如，在合同商務(wù)談判乃至簽訂執行之前就應該分析，找到關(guān)鍵控制點(diǎn)，鎖定潛在風(fēng)險點(diǎn)，制定風(fēng)險防范預案并將其體現在商務(wù)合同條款中，有效規避和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，以保證項目的可靠執行和預期收益。對合同內容的理解不能是模棱兩可、含混不清。

        建立目標成本考核體系，強化過(guò)程監控。在境外項目開(kāi)工之初，結合項目合同效益預測，企業(yè)總部應與境外項目部簽訂項目目標成本執行協(xié)議，通過(guò)該協(xié)議對項目執行的工程進(jìn)度、安全質(zhì)量目標、經(jīng)濟效益和隊伍穩定等相關(guān)指標進(jìn)行明確并量化分解，使得項目管理層帶著(zhù)考核指標的責任執行好項目。除此之外，企業(yè)總部的相關(guān)職能部門(mén)要不定期地深入項目現場(chǎng)實(shí)地檢查指導工作，對項目的執行進(jìn)行全過(guò)程的監控與掌握。在項目收尾階段，還要積極做好后續的考核評價(jià)工作，逐一檢查考核各項指標的完成情況，并嚴格加以?xún)冬F。

        實(shí)施屬地化經(jīng)營(yíng)管理策略。企業(yè)在境外實(shí)施工程項目，實(shí)行屬地化經(jīng)營(yíng)管理策略是成功實(shí)施項目的關(guān)鍵。要執行和監管好境外項目，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面，都應按照項目所在國的規章制度和運作方式規范操作流程，逐漸融入當地社會(huì )。同時(shí)要與當地一些有實(shí)力、有信譽(yù)的分包商、供應商和勞務(wù)公司長(cháng)期合作，大膽吸收、培養和使用當地雇員，充分發(fā)揮其在人力、物力、社會(huì )關(guān)系、溝通協(xié)調等方面的優(yōu)勢，比如協(xié)調員、工程師、預算師、秘書(shū)等一些重要的管理崗位，都可以大膽聘用當地人員。

        充分發(fā)揮黨組織作用。在執行境外項目的復雜環(huán)境中，要確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常開(kāi)展，必須堅持境外項目拓展與境外黨組織建設同步進(jìn)行的原則，即項目到哪里，黨組織就建立到哪里，并在參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)監督管理方面積極發(fā)揮作用。
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